金融控股集團發展的國際借鑒與啟示

王春月

摘 要：金融控股集團從20世紀60年代在美國產生發展至今，已經成為全球混業經營下的重要組織形式，相比于國際金融控股集團的發展，我國金融控股集團仍處于起步和探索階段，本文在介紹全球典型金融控股集團發展過程的基礎上，提出適合我國金融控股集團發展的經驗借鑒與啟示。

關鍵詞：金融控股集團 花旗集團 德意志銀行 瑞穗金融集團

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（b）-041-02

金融控股集團是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中不少于兩個不同的金融領域提供服務的金融集團[1]。金融控股集團產生于20世紀60年代的美國，如今已經成為全球混業經營下的重要組織形式，我國的金融控股集團在20世紀90年代開始出現，尤其是近十幾年來，經歷了快速的發展，出現了從事金融業務的金融控股集團和以產業資本為主涉金融業務的“類金融控股集團”兩大類型，但仍然存在很多問題和監管的漏洞。美國、德國、日本的金融控股集團起步早，發展相對成熟，很多方面值得借鑒與參考。

1 典型金融控股集團的發展歷程

金融控股集團的發展以美國、德國和日本最為典型，下文分別以花旗集團、德意志銀行和瑞穗集團為例，介紹金融控股集團在全球的發展。

1.1 花旗集團

花旗集團是美國第一家集銀行、證券、保險、基金和投資銀行等金融業務于一身的金融控股集團[2]。早在20世紀60年代初期，花旗銀行就已經開始嘗試開展金融租賃業務。1968年，出于規避美國當時不允許銀行業從事證券投資和經營非銀行業務的法律管制，花旗銀行成立了銀行控股公司——花旗公司，作為花旗銀行的管理集團，開始了全球金融控股集團發展的先河。1998年4月，花旗公司與經營保險業務為主營業務的旅行者集團合并，組建花旗集團。這一事件，不但成為當時全球最大的金融行業并購案，也使得花旗集團的業務種類得以擴展至保險領域及證券投資領域。此后，花旗集團就一直沿用了自身citi的藍色字標加之旅行者集團紅色雨傘的組合標志，為全球客戶提供綜合性金融服務。

1.2 德意志銀行

從1870年建立開始，德意志銀行就制定了全球化經營的目標，分別在歐洲、亞洲等地開設分支機構。19世紀末期，德意志銀行開始在本土進行金融并購，先后收購德意志聯合銀行以及柏林銀行協會。1995年，德意志銀行加快全球化戰略布局：與德意志信貸公司合并；收購圣路易斯ITT商業金融公司；收購從事期貨交易的意大利第五大資產管理公司；組建德意志金融服務公司；組建從事投資銀行業務的德意志摩根建富公司；組建從事私人銀行業務的德意志銀行紐約信托公司[3]。至此，德意志銀行正式成為全球范圍內的一家“全能型銀行”，其業務范圍包括存貸款、私人銀行、外匯買賣、信用證、國際保函、證券投資、金融租賃、貿易融資等多個領域。

1.3 瑞穗金融集團

瑞穗金融集團是日本首家金融控股集團，它是由第一勸業銀行、富士銀行和日本興業銀行三家銀行于2000年9月合并而成的。集團下設四家金融機構，即瑞穗銀行、瑞穗實業銀行、瑞穗信托銀行和瑞穗證券公司。瑞穗銀行主要從事個人銀行業務、個人信托業務和個人保險業務，同時也為公司客戶提供組合貸款和金融衍生品交易；瑞穗實業銀行主要從事公司業務、項目融資、資產證券化以及結算業務；瑞穗信托銀行主要從事各種資產托管業務，包括證券信托、養老金信托、土地信托、不動產買賣和評估等業務；瑞穗證券公司主要從事證券交易、基金管理、不良資產處理等業務。

2 金融控股集團發展經驗借鑒

2.1 花旗集團的經驗借鑒

花旗集團最主要的成功之處在于其明確的組織架構和先進的管理方法，這些是值得我們國家金融控股集團來學習和借鑒的。

首先，花旗集團的組織架構明確且精簡，集團總部董事會只下設政策、信用業務、保險業務和風險管理四個委員會。總部人事、財務、審計、傭金處理等行政機構的人員也特別精簡。

其次，花旗集團的董事代表的利益是屬于全體股東的，而不是以某個股東的利益為代表。所以，花旗集團的每名董事都代表著股東利益。所有董事中，參與公司實際業務經營的占少數，這樣可有效避免內部所產生的風險。花旗集團的董事會成員更多的是對集團的發展戰略、集團經營情況評判等，而企業派息分配等日常業務經營決策，則由董事長和執行委員會共同決定。

最后，花旗集團董事會每個月都有定期的董事會議，可以根據集團的發展及時有效地處理發生的各種問題。

2.2 德意志銀行的經驗借鑒

德意志銀行最主要的成功之處在高管人員整體素質較高和各部門之間的有效協調機制，這些是值得我們國家金融控股集團來學習和借鑒的。

首先，德意志銀行對監管人員的基本能力要求很高。除了專業基礎知識儲備外，還需要有充足的工作時間和基本的工作責任。最多只可以有一名董事會成員同時擔任監事。

其次，德意志銀行內部有效的利益協調機制。由于德意志銀行的業務過程中各利益相關者之間會有復雜的利益關系，所以銀行內部建立了有效的利益協調機制，妥善處理董事會成員、銀行股東與銀行發展之間的矛盾，通過建立有效的激勵約束機制平衡和緩解沖突各方對銀行集團利益損害現象的發生。

最后，強調風險管理。為了降低業務運營的風險因素，德意志銀行在風險管理方面作出很大的努力，以避免銀行防火墻功能的喪失帶來更大的經濟損失。確保相對獨立的審計師制度是除了理事會以外，控制操作風險最有利的方式。

2.3 瑞穗金融集團的經驗借鑒

瑞穗金融集團最主要的成功之處在于其嚴格的風險評估和預防機制，這一點是值得我國金融控股集團來學習和借鑒的。

受全球金融危機的影響，為了從根本上降低集團發生風險的可能性，瑞穗集團加強內部控制和集團內部專業素質培訓，健全集團的風險評估機制，力求提升集團抗擊金融風險的水平與能力。

首先，信用風險是金融機構經營過程中面臨的最大風險。瑞穗金融集團為了從根本上控制信用風險的發生，與交易對手在整個交易過程中，對客戶進行全面的跟蹤與記錄[4]。瑞穗金融集團也根據自身發展情況制定適當的客戶信用評級標準，為集團快速發展創造有利條件。

其次，在防范市場風險方面，瑞穗金融集團也根據市場因素的不斷變化，及時制定相應的處理方案。不僅如此，風險管理人員在工作過程中承擔主要的風險防范責任，結合實際情況，制定適當的應急響應制度，減少市場風險影響集團發展的因素。根據集團子公司的經營狀況，對整個集團面臨的市場風險狀況進行初步掌握，并要求各家子公司按實際情況定期向集團CEO或董事會報告。瑞穗控股集團采取的市場風險防范機制被稱為“按當前價值管理”的理念，有效避免了集團發展過程中的市場風險因素給集團帶來的經濟效益損失。

再次，操作風險方面，對于瑞穗金融控股集團來說，最主要的操作風險來自IT風險。IT風險主要是由于系統故障、電腦運行不善和黑客攻擊所造成的。為了避免IT風險給集團利益帶來的不利影響，瑞穗金融集團成立專門的IT風險防范管理部門，對IT風險進行綜合評估和管理，確定具體的風險來源，及時向董事會報告，及時引入適當的解決方案，全面監督和管理IT風險。

最后，預防法律風險。瑞穗金融集團制定切實有效的法律法規，有效降低法律風險集團所有員工必須無條件遵守有關法律法規。此外，瑞穗金融控股集團為了降低結算風險，采用總結算系統來處理集團的結算工作，這種系統很大程度上節約了時間成本，同時也有利于集團的可持續發展。

綜上所述，花旗集團、德意志銀行和瑞穗金融集團的發展歷程和經驗表明，明確的管理架構、專業的管理團隊、及時有效的協調與監管是金融控股集團發展的成功經驗和必然選擇。

參考文獻

[1] 國際金融集團聯合論壇.對金融控股集團的監管原則[Z].1999.

[2] （英）克里斯·斯金納.全球化時代銀行業的未來[M].北京：經濟科學出版社，2010.

[3] 徐文彬.全球三大全能銀行并購發展路徑的比較分析[J].首都經濟貿易大學學報，2010（9）.

[4] 劉茜.基于國際經驗看金融控股公司發展趨勢[J].中國銀行業， 2017（2）.