分析國有企業(yè)員工績效考核的思考和建議

謝建榮

摘 要：績效管理可以提升企業(yè)組織效益，加強(qiáng)對人才的吸引力，是提升企業(yè)綜合實力的有效方式與手段?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重要任務(wù)，可以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。而地勘企業(yè)在發(fā)展中還是面臨著一定的問題與不足。通過對地勘企業(yè)人力資源管理問題的分析，針對現(xiàn)階段企業(yè)績效管理的問題與不足，構(gòu)建科學(xué)的、完善的績效管理系統(tǒng)是企業(yè)發(fā)展的重點。對此，本文主要對地勘企業(yè)員工績效考核進(jìn)行了簡單的思考探究，提出了構(gòu)建完善的目標(biāo)考核系統(tǒng)、合理選擇績效考核方法、績效考核結(jié)果的反饋、績效考核結(jié)果的運(yùn)用、合理選擇績效考核周期等績效考核的方式與手段，希望可以提升地勘企業(yè)員工績效考核質(zhì)量與效果。

關(guān)鍵詞：績效管理 人力資源管理 地勘企業(yè)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）10（a）-148-02

人力資源管理的核心就是績效考核，提升績效管理質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力是現(xiàn)階段研究的重點。雖然多數(shù)都進(jìn)行了績效管理，但是收效甚微，導(dǎo)致此種問題主要就是因為績效考核流于形式，考核工作缺乏全面性、深入性。而為了凸顯績效管理的質(zhì)量，凸顯其價值作用，是現(xiàn)階段企業(yè)高層以及職能部門必須要分析的問題。

1 國有地勘企業(yè)員工績效管理的認(rèn)識

績效管理就是識別、衡量個人以及團(tuán)隊績效的方式，是保障績效與組織戰(zhàn)略發(fā)展一致的過程。績效管理是持續(xù)性的，通過目標(biāo)以及任務(wù)的設(shè)定，觀察績效、提供、接受指導(dǎo)，反饋信息實現(xiàn)績效管理、績效管理要求員工的活動目標(biāo)與產(chǎn)出是基于組織目標(biāo)開展的，可以提升組織的競爭能力。在地勘企業(yè)中重視員工績效管理具有一定的實踐價值與意義。

1.1 戰(zhàn)略目的

績效管理就是避免員工績效不佳，保障員工有效工作的方式。戰(zhàn)略目的是績效管理核心的目標(biāo)，通過企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的周期性跟蹤分析，設(shè)置不同階段的不同目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)以及組織、個人的績效目標(biāo)，具有強(qiáng)化企業(yè)價值導(dǎo)向的作用。

1.2 管理目的

績效管理就是一個系統(tǒng)的過程中，其主要涵蓋了不同階段的不同管理。績效管理可以為企業(yè)員工提供精準(zhǔn)的決策以及有價值的信息。這些管理決策主要有薪酬調(diào)整、升調(diào)以及解除勞動合同等相關(guān)內(nèi)容。通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的展露目標(biāo)管理任務(wù)，是現(xiàn)階段較為科學(xué)的管理對策與手段。

1.3 開發(fā)目的

績效反饋是了解員工實際狀況的有效方式?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)的就是溝通以及輔導(dǎo)的能力，通過有效的溝通可以提升員工的綜合素質(zhì)能力。企業(yè)提升績效管理質(zhì)量，可以增強(qiáng)人力資源管理效果，進(jìn)而實現(xiàn)績效管理的開發(fā)目的與效果。

2 國有地勘企業(yè)員工績效考核存在的問題

2.1 重視結(jié)果，缺乏流程分析

在國有地勘企業(yè)中進(jìn)行績效考核過程中，其存在的最為顯著的問題就是對員工績效考核的目標(biāo)完成較為重視，缺乏對目標(biāo)完成過程的分析?？冃切袨榕c結(jié)果的融合，行為是實現(xiàn)績效結(jié)果的基礎(chǔ)條件。行為就是工作人員的表現(xiàn)，實施工作任務(wù)的過程。行為自身就是一種結(jié)果，也是完成工作任務(wù)過程中腦力以及體力的結(jié)果。

在傳統(tǒng)的地勘企業(yè)中，進(jìn)行員工績效考核過程中主要就是一種目標(biāo)管理模式，其基于特定的目標(biāo)進(jìn)行績效管理，對于任務(wù)完成的結(jié)果較為重視，忽略了過程，這是一種片面的方式，缺乏科學(xué)性。

2.2 績效考核目標(biāo)缺乏有效確定，缺乏量化指標(biāo)

國有地勘企業(yè)的主要工作內(nèi)容就是地質(zhì)勘探，而以內(nèi)找礦以及勘察等工作具有一定的周期性，多數(shù)的工程均要耗費(fèi)1～5年的時間，在工程完成之后才可以體現(xiàn)勘察的成果，這樣就導(dǎo)致了員工績效考核目標(biāo)無法精準(zhǔn)把握，在制定績效考核目標(biāo)的工程中必須要綜合實際狀況制定長期的目標(biāo)以及年度的目標(biāo)。

現(xiàn)階段，在傳統(tǒng)的地勘企業(yè)中，其績效考核主要就是對工作人員的素質(zhì)能力、專業(yè)能力進(jìn)行分析，指標(biāo)設(shè)計缺乏細(xì)化要求，僅僅通過考核表進(jìn)行分析，而考核內(nèi)容則相對單一，沒有綜合不同崗位的不同性質(zhì)系統(tǒng)分析，這樣就導(dǎo)致指標(biāo)設(shè)計不合理。員工績效考核過于形式化，并沒有對員工績效考核進(jìn)行深入分析，而出現(xiàn)此種問題的主要因素就是在制定考核指標(biāo)的過程中，并沒有制定具體的、量化的指標(biāo)信息內(nèi)容。

2.3 績效考核對象特殊，無法監(jiān)督考核過程

在國有地勘企業(yè)中，工作人員主要就是進(jìn)行勘察、找礦處理，對于工作人員的專業(yè)性要求較為嚴(yán)格，而在開展這些技術(shù)性工作的時候，其不僅僅要程度管理工作，也對工作人員的專業(yè)技術(shù)水平。獨立思考能力進(jìn)行分析。而技術(shù)性人才的工作就是通過團(tuán)隊合作的方式開展，在工作開展中具有不可復(fù)制的特征。這樣就導(dǎo)致了整個考核過程無法有效監(jiān)督、檢查，無法對成果進(jìn)行系統(tǒng)的測量以及評估分析。

在傳統(tǒng)的地勘企業(yè)中，員工績效考核的主要帝鄉(xiāng)就是單位、科室以及工程項目，對其進(jìn)行分類考核分析，并沒有將不同崗位的工作性質(zhì)以及特點進(jìn)行分析，這樣就直接地降低了績效考核的質(zhì)量與效果。

2.4 績效考核周期不合理

績效考核周期的確定要綜合企業(yè)的特征、工作性質(zhì)，合理確定半年度、季度、月度等不同的考核周期。

在周期制定的過程中，基于半年、一年為考核期，考核周期相對較長，考核小組單純的基于自己的印象進(jìn)行打分，無法了解實際的問題，不能及時有效的糾正問題，無法實現(xiàn)績效考核的價值與效能。而一些企業(yè)基于月度為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，對于一些工作人員數(shù)量較少，主要為管理以及技術(shù)為主要人員構(gòu)成的地勘部門來說，考核期間則就過于頻繁，無法在短時間中真實有效的反映員工的工作能力，導(dǎo)致考核結(jié)果與實際狀況相脫離，這樣就導(dǎo)致企業(yè)將太多的時間以及精力耗費(fèi)在績效考核之上，給地勘企業(yè)的日常工作帶來了直接的影響。

2.5 績效考核結(jié)果同化

國有地勘企業(yè)受到計劃經(jīng)濟(jì)的影響，在績效考核過程中其結(jié)果具有同化的特征，這樣就導(dǎo)致雖然企業(yè)制定了科學(xué)完善的績效考核模式，但是績效考核收效甚微。

3 國有地勘企業(yè)員工績效考核的建議

績效考核是一項系統(tǒng)的工程，其主要包括了目標(biāo)確定、績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效考核方法的有效選擇、績效考核的具體實施、績效考核結(jié)果的回饋，績效考核結(jié)果運(yùn)用等不同的方面。這幾個環(huán)節(jié)是相對影響、相互作用的，對其進(jìn)行系統(tǒng)分析，協(xié)調(diào)開展才可以保障績效考核的價值與作用。對此，綜合現(xiàn)階段國有地勘企業(yè)的實際狀況，可以基于以下幾點進(jìn)行績效考核分析。

3.1 構(gòu)建完善的目標(biāo)考核系統(tǒng)

績效考核是企業(yè)績效管理的重點，要想推動其多元化發(fā)展，就要將傳統(tǒng)的薪酬管理、支撐聘任、職務(wù)晉升等為主要內(nèi)容的考核、轉(zhuǎn)化為職業(yè)發(fā)展、工作表現(xiàn)、組織發(fā)展目標(biāo)等主要目標(biāo)的考核方式，要實現(xiàn)地勘企業(yè)以及員工的共贏。員工績效靠著要明確目標(biāo)，重視目標(biāo)考核的過程，綜合過程判定員工的各項素質(zhì)能力。

3.2 合理選擇績效考核方法

績效考核方法種類繁多，其主要有工作標(biāo)準(zhǔn)法、排序法、硬性分布法；關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、360度考核法等內(nèi)容。

工作標(biāo)準(zhǔn)法就是基于標(biāo)準(zhǔn)參照物，評價員工工作效果，簡單明了；排序法，簡單容易，可以避免區(qū)趨中誤差問題的出現(xiàn)；硬性分布法，可以對員工進(jìn)行劃分，避免渾水摸魚的問題出現(xiàn)；關(guān)鍵事件法可以客觀的評價，了解員工具體狀況；目標(biāo)管理法就是將考核者以及被考核者共同考核，制定工作目標(biāo)，指導(dǎo)協(xié)助完成工作目標(biāo)，就是修正目標(biāo)，二者之間的關(guān)系是顧問與促進(jìn)者的關(guān)系，可以在短時間中實現(xiàn)績效目標(biāo)以及工作目標(biāo)。而360度考核法重視的就是多元化的評價，主要就是在企業(yè)中層之上的工作人員之上，但是考核的工作量相對較大，無法有效確定考核周期。

基于地勘企業(yè)的具體狀況，可以通過目標(biāo)管理法以及360度考核法綜合應(yīng)用，這樣不僅僅考慮了地勘企業(yè)員工多為技術(shù)型以及管理型的因素，也可以對工作人員實際狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析，通過與考核者以及被考核者之間的相互作用，可以凸顯被考核者的積極性以及主動參與性，進(jìn)而優(yōu)化地勘企業(yè)的績效考核。

3.3 績效考核結(jié)果的反饋

通過對地勘企業(yè)的績效考核分析可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的員工對績效考核的結(jié)果反饋并沒有起到足夠的重視，僅僅簡單的公布考核結(jié)果，這樣無法提升員工的綜合素質(zhì)能力。績效考核結(jié)果的回饋主要就是要指出員工的問題，綜合實際提出修改意見，對于不同類型的員工，要綜合實際狀況通過科學(xué)的方式進(jìn)行溝通；在面談過程中要基于客觀信息為主要資料，避免與員工產(chǎn)生沖突等。

3.4 績效考核結(jié)果的運(yùn)用

在地勘企業(yè)中的績效考核與工資有著直接的關(guān)系。充分的發(fā)揮考核結(jié)果，不僅僅是將其與薪資聯(lián)系在一起，綜合實際狀況進(jìn)行綜合性的分析，及時解決其存在的問題，轉(zhuǎn)變工作人的工作態(tài)度，通過專業(yè)的學(xué)習(xí)以及培訓(xùn)方式提升工作人員的綜合能力，提升員工的專業(yè)能力以及水平，及時調(diào)整崗位工作，充分凸顯員工經(jīng)濟(jì)價值與效能。

3.5 合理選擇績效考核周期

綜合國有地勘企業(yè)的實際特征以及工作崗位內(nèi)容的分析合理的確定考核周期。在國有地勘企業(yè)中多為技術(shù)型人才，而野外作業(yè)也是主要的工作內(nèi)容，因此可以基于季度為主要的工作周期。

為了解決績效考核中地質(zhì)專業(yè)的問題，可以在績效考核小組中加入專業(yè)的地質(zhì)人員，綜合專業(yè)問題提出客觀的問題。為了保障績效考核過程的公平性、公正性，在績效考核過程中要融合民主性評價機(jī)制，加強(qiáng)對績效考核的監(jiān)督管理，保障績效考核的公平性以及公正性。

4 結(jié)語

國有地勘企業(yè)績效考核中存在的問題是在我國大多數(shù)國有企業(yè)績效考核中存在的普遍性問題，要想解決此種問題，就要加強(qiáng)對員工績效考核工作重點的分析，避免形式主義。綜合國有企業(yè)特定環(huán)境以及工作性質(zhì)分析，通過科學(xué)的方式與手段進(jìn)行績效考核，凸顯員工績效考核的價值與作用，完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而提升其競爭能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

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