CEO的自負

唐翌 劉昱

一個高效的高層管理人員應當審慎衡量自身的決策，才能避免在決策過程中摻雜過多的個人主觀臆斷，從而實現企業的持續發展。

企業的健康成長和持續發展與其CEO息息相關。諸多研究皆已證明，企業高管的個人特征，比如年齡、性別、行業經歷、教育背景，以及認知、性格與心理特征，都可能會對企業的戰略選擇和業績產生顯著影響。

自負作為一種典型的性格心理特征，是我們描述CEO的常用標簽。通常人們會認為，CEO的自負會有損于企業的可持續發展能力，那么實際上是這樣嗎？CEO的自負究竟會對企業產生什么樣的影響？一個自負型的CEO又是否能夠具備可持續的領導力呢？

自信與自負，只在一線之間

自信是企業高層管理人員所必須具備的個人素質。一個充滿自信的商業領袖不僅可以鼓舞員工士氣，幫助企業塑造優秀品牌，而且能夠在社交活動中幫助企業積累廣泛而關鍵的人脈資源，從而擴大企業的公眾影響力。

然而，社會心理學研究表明，大多數人都會存在一種過度自信的傾向，而且企業高管比普通員工表現出更顯著的過度自信。CEO自身的特性，例如年齡、學歷、過往工作經驗或者是否身為企業創始人，通常都是導致其過度自信的誘因;同時，卓越的企業績效或媒體的贊譽也是使其自我膨脹的催化劑。

很多管理學者通過廣泛的實證調查發現，管理者的自負不僅普遍存在，而且確實會危害企業的健康發展。比如，管理者過度自信可能會引起過度投資、投資不足、投資短視行為、盲目并購，從而導致公司利益的損失。

亞馬遜的創始人杰夫·貝佐斯在評論Google的創始人布林和佩奇時就曾開玩笑地說：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辯論也不會猶豫。”如果說未來有誰能阻止Google，人們所能想到的首選答案就是它自身。

企業家的這種自負心理可能會在集體主義強的文化背景下表現得尤為明顯，比如中國。特殊的文化背景和國情、國有企業對市場的壟斷、企業的繼任制度以及權力的高度集中，這些條件都會使中國企業高管的優越感增加，從而讓過度自信的傾向更加明顯。另一方面，監管機制的不健全也使得公司缺乏對高管的有效約束和監督，這也導致高管在決策過程中往往顯示出過度自信的傾向，最終導致企業資產嚴重流失。

然而，CEO的自負對公司的影響一定是消極的嗎？其實不然。英國科技期刊“Nature”曾報道：“自負可能是有利的，因為它可以增加雄心斗志和公信力，從而產生一個自我暗示。這種信心反而會增加成功的概率。”香港科技大學教授李家濤分別對中國制造業的CEO及美國高新科技上市公司的CEO進行分析研究，結果發現CEO這種傲嬌的性格有利于公司創新的發展。比起公司的其他問題，過度自信的CEO更容易被公司的技術創新所吸引。因此，他們更愿意分配更多的資源投入到公司的關鍵技術創新中，從而提高創新產出。研究結果也表明，CEO越自負，公司創新產品的銷售額占公司總銷售額的比例越大（創新投資的產出越多）。

同時，CEO 的自負程度越高，企業的創新活動也就越多;當CEO自負程度相同時，環境的復雜性越低，CEO能分配給創新工作的精力越多，那么創新活動也就越活躍。

自負是一把雙刃劍

CEO的過度自信對企業戰略決策的影響并不是絕對的正面或者負面。但還是有很多的創業者或CEO，因為自負而斷送了可能的成功。這不禁讓人想到早期的史蒂夫·喬布斯。

喬布斯常常被認為是個極度完美主義者，根據財富雜志（2008年）的說法，“喬布斯喜歡制定自己的規則，無論是關于電腦、股票期權甚至是胰腺癌。這樣的特質使他成為一個偉大的CEO，卻使他的公司和投資者陷入危險之中。”對一家企業的控制達到如此程度，喬布斯必須要擁有足夠的自信。然而，“他趾高氣揚的態度及其缺乏管理技能抑制了蘋果的發展。”后來他改掉了一些致命的缺點，從一個自我主義者變成一位杰出的團隊領袖，他也因而獲得卓越的成就。

“只許成功，不許失敗”是恒大集團董事長許家印給恒大冰泉定下的目標。在廣州恒大足球俱樂部奪得亞洲足球俱樂部冠軍聯賽冠軍之際，恒大集團也借勢高調推出高端飲用水品牌恒大冰泉，并對此次企業多元化發展戰略寄予厚望。然而，2015年上半年恒大集團卻向外界披露，恒大礦泉水的業務虧損高達23億元，這無疑是宣告恒大跨界經營計劃的失敗，以致恒大集團宣布將在未來的3～5年不再介入新產業。外界普遍認為，對產品的盲目自信導致過高地估計了消費者對恒大冰泉價格接受范圍，而定價偏高的產品無法有效擴大市場占有率，繼而導致失敗。

CEO的自負就如同一把雙刃劍：一方面自大的領導者會忽視外部環境對公司的影響，做出魯莽的判斷;另一方面，相比一般CEO，自大的CEO更愿意制定宏偉創新的藍圖，更敢于在企業的并購中承擔風險，從而可能獲得更好的企業績效。而探究自負的原因，拋開個人性格來看，順境更容易使企業家滋生自大心態。在外部經濟活躍、企業發展順利的情況下， CEO得意于已取得的成就，繼而在以后的投資中承擔更大的風險，而過多的風險和不完善的防范措施就會導致企業的失誤。所以，越是在順境中的企業，越要清醒地評估每一項戰略背后的風險和回報，這也是中國老話所說的“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。

自負型CEO如何打造可持續領導力

總之，發展可持續領導力既需要CEO有足夠的自信去帶領企業承擔一定的風險、關注市場的未來走向、不斷提高自主創新能力;同時也需要CEO謹慎行事、避免自負，切忌盲目倚仗企業的自身能力、忽視參與社會責任活動對企業可持續發展的重要性。因此如何拿捏好自信和自負的分寸是每一個創業者或CEO都要面臨的難題。

首先，作為企業高管的CEO應該對自己有更加清醒的認識，不要盲目倚仗個人過往的經驗而忽視可能存在的風險。CEO在制定戰略之前，應該廣泛收集其他經理人和董事會成員的意見，多角度地了解企業的現狀和該戰略對企業方方面面可能帶來的影響，再平衡利弊做出判斷。

除了依靠CEO自身的反省之外，企業也可以建立相關制度來制衡企業家的自負。譬如董事會可以要求CEO在做出每一次重大的戰略改變之前，出示一份詳細的風險評估報告，表明該戰略對公司的短期和長期影響，然后再以投票的方式決定是否采納該戰略。這樣的機制可以有效地促使CEO更加綜合地考慮戰略對不同利益相關者的影響，抑制自大帶來的不良效果。

歸根結底，一個高效的高層管理人員應當審慎衡量自身的決策，以確定這些決策是否真實反映了決策現實抑或衍生傲慢與自我膨脹。只有這樣才能避免在決策過程中摻雜過多的個人主觀臆斷，從而實現企業的持續發展。