敏捷管理 高效自主的實踐派

| 文·王越

面對瞬息萬變的市場，企業需要立刻響應并快速做出調整。

從蒸汽機到發電機再到互聯網，從蒸汽應用到電氣應用再到信息技術應用，三次工業革命的間距越來越短。

每一次工業革命都讓人類的生活有了翻天覆地的變化。在現代人經歷的第三次工業革命中，互聯網技術的普及和應用，讓世界的節奏越來越快。尤其是以信息技術為核心的新事物，幾乎每天都在發生。

在移動互聯時代，企業的經營環境不斷變化，顛覆創新機會變多，人才和產品的競爭更加激烈。快節奏的社會中，競爭、需求、技術和政策也都在迅速變化著，而怎樣應對這些變化則成為組織和個人的必備技能。

面對瞬息萬變的市場，企業需要立刻響應并快速做出調整。

說起來容易做起來難，麥肯錫近期的一項全球調查發現，組織敏捷性——快速調整戰略、結構、流程、人員和科技以獲得產生價值和保護已有價值機會的能力，對于大多數企業而言仍是難以具備的能力。

從古典管理理論到Scrum

在以泰勒科學管理為代表的古典管理理論中，強調管理的科學性、精密性和嚴格性。古典管理理論在組織結構上強調上下嚴格的等級系統，較少考慮外部環境影響，忽視人的心理因素。而現在，VUCA 時代中，古典管理理論顯然已經有不適用的地方了。其一，外部環境變化太快，一成不變的內部管理機制根本無法應對市場變化。其二，流水線工人已經不是管理的主要對象，而且員工的工作表現受到多種因素的影響。

當下VUCA 時代中，企業需要快速應對變化。敏捷管理正是企業應對市場變化的利器：快速地應對外界的變化，即使在外部充滿不確定性時，也能夠以內部可變的明確性、可快速變化的明確性來保持組織的競爭力。

敏捷，最早與商業行為聯系到一起，還是在新產品開發流程中。

1986年，竹內弘高和野中郁次郎在《新新產品開發游戲》（The NewNew Product Development Game）一文中引用了Scrum一詞。文章主要描述一種新的整體性的方法，能夠提高商業新產品開發的速度和靈活性。文章將這種新方法與橄欖球比賽相比較，前者的各階段相互重疊，并且由一個跨職能團隊在不同的階段完成整個過程，而后者整個團隊則是 “團隊內部傳球，以整體的姿態前進”。Scrum原意是橄欖球運動的一個專業術語，指在橄欖球比賽中，對陣爭球。文章提出將Scrum用于產品開發：傳統的“接力式”的開發模式已經不能滿足快速靈活的市場需求，而整體或“橄欖球式”的方法，即團隊作為一個整體在內部傳球并保持前進，也許可以更好地應對當前激烈的市場競爭。

1990年，Scrum多次出現在管理著作中，“Scrum之父”《敏捷宣言》起草人之一，杰夫·薩瑟蘭（Jeff Sutherland）則把Scrum進一步發揚光大。他對Scrum的描述是，“究其本質而言，Scrum 方法很簡單：無論你什么時候啟動一個項目，為什么不經常檢驗一下自己正在做的事情，看看是否朝著正確的方向前進？結果是不是大家真正希望看到的？是否有什么辦法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潛在的障礙？我把這種敏捷開發流程命名為Scrum，其實就意味著這種流程就像大家在一起打橄欖球，敏捷的動作、澎湃的激情、力爭上游的拼搏精神，無一不是現在軟件開發中迫切需要的元素。”

從線性流程到解耦戰術

打開機械式手表的后蓋，我們能看到許多個獨立的齒輪相互嚙合在一起，協同工作，帶動時針、分針和秒針順時針旋轉。在這樣的齒輪組和中，如果一個齒輪出了問題，就會影響到整個齒輪組的正常運轉。齒輪組中齒輪之間的嚙合關系，類似于管理體系。當然，每個人或者部門之間的關聯是不可避免的，但是如果可以把一個齒輪出現問題時對其他齒輪的影響降到最低，就可以避免全盤停機的風險。對象之間的耦合關系是無法避免的，也是必要的，這是協同工作的基礎。隨著組織規模越來越大，對象之間的依賴關系也越來越復雜，經常會出現對象之間的多重依賴性關系，組織將面臨更大的挑戰。對象之間耦合度過高的系統，必然會出現牽一發而動全身的情形。這時，就需要解耦戰術。

正如德魯克所說，很多大公司的經理人如此依賴通過管理流程來彰顯自身存在的價值，以至于都忘了執行流程的目的是什么了。

在一個大企業中，基層員工的建議傳送到決策層往往需要很多時間，因為公司的工作流程是單行線，一個環節完不成，下個環節只能等待，造成瓶頸現象。

以敏捷管理著稱的、全球最大正版流媒體音樂服務平臺聲田（Spotify）的管理理念打破了過去的線性方式。當 Spotify 的員工需要一個新鍵盤的時候，他們就去架子上拿一個。用不著填表格，也用不著問誰。唯一需要知道的是架子上掛著牌子，寫著每個鍵盤花了多少錢。建立詳盡的辦公設備的審批程序不僅不能提高效率，而且往往帶來更高的成本。Spotify敏捷教練組組長Kristian Lindwall這樣說：“直接給他們一個鍵盤，比讓他們走一周的流程去等待兩次審批便宜多了”。

麥肯錫組織與領導力發展專家揣姝茵在其文章中描述，Spotify把小組自治作為管理核心，甚至在新產品發布時設計了一種結構進行解耦發布。“小分隊可以并行獨立發布自己負責的部分產品，產品發布和改善規模小但比較頻繁。如果有大型項目，則每日進行同步化、直觀化取得的進展，并設立領導小組緊密跟蹤進度。這種頻繁解耦發布的做法，很像橄欖球隊每一次向對手‘達陣’推進的情形。每一次沖刺都是一個閉環小團隊進行，而每一回合后團隊會根據實際戰況制定新的戰術并立刻實施。”

責權利明確

敏捷管理的目的是讓組織變得能對環境變化做出快速反應，敏捷型組織有4個明顯特征：快速決策、績效文化、柔性團隊和透明信息。敏捷組織的核心是自主、敏捷的團隊會圍繞特定的任務來組建，由交付這個任務需要的端到端各環節的角色組成，有其自己清晰的使命和目標，并且給予適當的授權。另外，敏捷組織需要建立團隊之間必要的連接和協同、信息共享機制，讓團隊不至于陷入孤軍作戰的困境。

在迷霧中行走，人們勢必要放慢速度。而當外界環境變幻莫測時，企業的每一個反應也需要更多的時間。比如當某個問題找不到負責人時，大部分人會選擇互相推諉或明哲保身，而結果就是問題解決的效率下降了。因此在一個敏捷組織中，大家行動迅速而目標一致，必須建立在責、權、利明確、清晰、透明的基礎之上。

敏捷變革中心（CAT）創始人、敏捷組織及敏捷領導力顧問胡家閎認為，權、責、利、能都應統一。“利指的就是利益，做一件事能得到什么利益要說清楚，如果沒有利益也要明確告知，不清不楚容易帶給員工幻想，若最終結果和員工想的有出入只會讓領導者的威信大打折扣；所謂能，指的是知識、技能與資源。如果資源的取得無法透過權的賦予來獲得， 那團隊或個人就要采取行動，請求組織，或靠自己力量來獲得。即使內部還有不明確的灰色地帶，也應該建立一種演化機制，能夠快速定義新角色、新權力、新責任，也能因為阻礙而消滅某個角色及組織，排除沖突。”

古典管理理論希望組織像一臺精密的機器，它的每一個零部件都按照出廠設置按部就班地工作著。敏捷組織則像橄欖球隊，上場前有布陣策略，上場后，每一位球員都會對球場上任何的變化和情況及時地做出反應，完成配合，人的因素得到了強調。

LinkedIn（領英）針對15萬份領英用戶的公開檔案展開統計分析，發布了一份《第一份工作趨勢洞察》。報告顯示，職場人第一份工作的平均在職時間呈現出隨代際顯著遞減的趨勢。70后的第一份工作平均超過4年才換，80后是3年半，而90后驟減到19個月，95后更是僅僅在職7個月就選擇了辭職。報告認為，90/95后們頻繁且短暫地更換第一份工作，原因之一在于他們更加追求獨立自主，關注自身感受和自我價值的實現，一旦發現工作與期待不符則會更快做出其他選擇。

可見，為了“自由和興趣”而工作的95后，勢必難以認同僵化的管理條例，因此，在“搶人大戰”此起彼伏的今天，強調自主與合作的管理機制顯然更適應時代發展，敏捷組織也因此被當成未來組織改革的方向。