基于CMMI模型的項目管理能力提升模式探索與實踐

/中國運載火箭技術研究院

我國的航天事業已經走過60余年,在60年的發展中,逐步形成了“以航天型號總體設計部、兩條指揮線及嚴格的航天型號研制管理程序為核心”的中國航天特色系統工程管理模式,有力保障了型號科研生產的順利開展。

傳統的航天科研生產管理模式是在我國航天工業技術基礎相對薄弱、研制經驗相對缺乏、型號研制數量相對較少的大背景下形成的,這種管理模式以保證大型復雜系統研制任務成功為核心目標,適用于單一項目研制的工程過程模型,在保證質量、圓滿完成型號任務方面發揮了積極的作用。但是,隨著內外部環境的變化,當前型號任務數量快速增長,研制周期顯著縮短及市場化競爭愈加激烈,多型號任務并行狀態下項目管理人員能力及管理效率有待進一步提升,多項目綜合管控和資源優化分配能力需進一步加強的態勢愈加凸顯。如何有效開展項目管理過程改進,實現項目管理能力提升已成為當前面臨的一大難題。中國運載火箭技術研究院航天科研生產管理模式不斷變化完善,已逐步由計劃經濟條件下型號任務較少時的職能管理向市場經濟條件下多型號任務并舉的項目管理模式轉變。同時,在院級項目管理模式變革的牽引和推動下,部分院、所已逐步形成了扁平化矩陣式項目管理組織結構,對科研型號任務的項目化管理開展了探索與實踐。

筆者重點基于以上現狀和管理能力提升需求,探索形成了一套基于能力成熟度模型集成(CMMI)的項目管理過程改進及能力提升方法,并探討了具體實現路徑及有關措施。

一、項目管理組織模式的現狀及問題分析

1.院級項目管理組織模式

研究院自2004年起持續推進以項目管理為核心的科研生產管理模式變革,歷經多年發展,已逐步由計劃經濟條件下型號任務較少時的職能管理轉向市場經濟條件下多型號任務并舉的項目管理。

在組織模式上縱向以研究院各行政部門和承擔型號研制任務的常設機構(廠、所)按其隸屬關系組成多級行政組織機構,橫向是按型號項目組建的型號項目辦公室。雖設有全職項目經理(即型號“兩總”),但未授權其全部項目決策、資源、經費及合同管理等相關權利,部分型號項目管理職能分散于院級各職能部門和下屬各承研承制單位。從整體上看,屬于弱矩陣或平衡型矩陣組織結構。

2.廠所級項目管理組織模式

在研究院的牽引與帶動下,部分廠所單位也積極開展了項目管理模式變革與應用。以某研究所為例,自2005年開始實施項目管理,通過近10年的發展與完善,已逐步形成了“責、權、利”統一的強矩陣式項目管理組織結構,如圖1所示。

通過項目管理組織結構的建立,逐步明確了“項目組對保成功保交付負責、研究室對其設計產品質量負責、機關提供資源保證”的職責界面,相比于院級弱矩陣或平衡型矩陣組織結構,廠所級項目管理組織模式中“責、權、利”進一步統一,其項目指揮被賦予更大的項目管理權利,項目組成員包括技術設計、計劃管理、經費管理和質量管理等多種人員角色,基本實現了項目組內的項目業務全要素閉環管理,同時所內其他各職能部門對項目組提供業務支持及考核監督,此種管理構架為型號項目實施全要素、全周期項目管理提供了組織保障,有力促進了多型號任務的順利完成。

圖1 矩陣式項目管理結構圖

3.存在的問題

一是項目管理模式多樣,組織構架復雜。

伴隨航天專業技術領域的快速發展和國防建設需求的快速增長,航天型號數量激增,技術逐漸呈現復合性、復雜性等特點。定制化的技術要求導致航天型號管理個性化需求突出,在管理實踐中,按照航天型號研制階段特征以及航天型號自身關注度及影響力、產品技術復雜性、市場競爭程度等不同特征,形成了多種航天型號項目管理模式。院級型號項目管理組織模式與各廠所級項目管理組織模式存在差異,管理鏈路長,接口管理復雜。

二是項目管理“責、權、利”分散,責任主體不明確。

管理要素完整、體系責任閉合是開展高效管理的關鍵,項目實施包括項目自立項或合同簽訂后的項目實施策劃、計劃制定與實施、經費與成本控制、質量管理、任務分解與配套單位選定、風險預測與監控等全部管理要素。在當前航天型號管理弱矩陣或平衡型矩陣組織結構模式下,型號項目辦公室作為型號“兩總”領導下的具體管理機構,僅被賦予了組織管理協調責任,對總體設計部門及各院屬有關配套單位之間不存在產權及行政隸屬關系,導致對型號項目實施過程中的協調控制力度有限。同時,型號項目管理要素中的合同簽訂、經費管理及質量管控等重要要素管理職能分散于型號項目辦公室以外的其它職能部門,導致實際型號研制過程中型號項目技術經濟統一性無法有效落實,型號項目成本管理職責不清,目標成本管理難以落地。多而散的組織結構和項目管理“責、權、利”的不統一,存在管理關系復雜、混亂,管理低效等問題。

三是多項目綜合管控機制有待完善,單項目具體實施流程缺少統一規范。

現有多項目管理體制不健全,型號之間經費、進度、資源(人、財、物)調配能力弱的問題日益突出。型號間爭奪資源時缺乏有效的管理與調度手段,型號爭奪資源的現象非常嚴重。多項目計劃調度能力不強,影響資源與進度優化配置,主要表現在計劃編制的基礎工作薄弱,資源難以量化,計劃合理性有待提升;計劃協調性不強,多項目集成策劃能力有待提升;量化分析的方法工具欠缺,計劃執行難以有效監控,多項目風險管控能力不足等方面。

同時,在單項目管理過程中各環節管理流程不統一,缺少標準規范。項目計劃編制規范性和有效性需提升,項目經營目標分解及過程成本控制有待加強。單項目實施和多項目綜合管控等方面暴露出的具體問題(見表1)。

二、基于CMMI模型的項目管理能力提升思路

面對型號任務快速增長,研制周期短,研制管理模式及市場化轉型的新環境、新局面,在型號項目管理人員數量及結構基本保持不變的情況下,一個型號項目辦公室承擔多個型號,一個人承擔多個任務的情況已成常態。至使多型號任務并行狀態下項目執行部門管理人員能力及管理效率有待進一步提升,職能機關多項目綜合管控和資源優化分配能力需進一步加強的態勢愈加凸顯。

為增強項目管理模式下的任務履約能力和確保經營目標實現,在人力資源總量基本不變的總體形勢下,進一步適應任務快速增長和經營模式變化等因素,急需一種有效的管理過程改進方法,以實現項目管理的流程精細化、規范化,進一步提高項目管理效率和多項目綜合管理水平。

1.項目管理提升思路

項目管理提升工作其本質是對已有管理模式的過程改進,而基于模型的過程改進指的是使用一個結構化的架構來指導一個組織的過程改進,其目標是增加工作過程的能力。伴隨組織過程能力的提高,組織的成熟度亦同時提升,其具體表現為實現過程的標準化、提高工作效率、減少過程風險,利用數據來管理業務并度量組織的性能,這也是項目管理提升工作擬實現的目標。

能力成熟度模型集成(CMMI)最早由美國國防部和美國國防工業協會發起,是實現管理過程改進的一種有效方法和工具,用于測試單個過程的能力和與過程相關的組織的成熟度,同時為管理過程的改進提供指導。CMMI模型的主要內容要素包括確定改進的最重要主題即過程域、明確對應過程域擬達到的最終狀態即目標和為了達到目標所期望使用的具體實踐。

參照CMMI階段式模型構架,對項目管理組織成熟度進行了階段劃分,共分為5個階段,依次為項目型組織構建、單項目管理、組織級項目管理、項目量化管理和卓越項目管理(見表2)。

項目管理組織成熟度各階段之間的組織結構關系為金字塔型,如圖2所示。每一個組織階段對應一個成熟度等級,每個成熟度等級都有一組對應過程域,這些對應過程域明確了在項目管理提升中應集中于何處開展其改進過程。同時,對每個過程域用滿足其目標的實踐進行了描述,這些實踐描述了最有助于過程域目標實現的基礎活動。通過這種模型構架,使得項目管理提升工作的開展轉化為滿足一個特定的組織成熟度等級中所有的過程域目標。

表2 項目管理組織成熟度階段劃分表

圖2 項目管理成熟度階段關系圖

項目管理組織成熟度各階段對應過程域、目標和實踐內容(見表3)。

表3 項目管理組織成熟度各階段實踐要素表

2.項目管理成熟度評價

按照表2中項目管理組織成熟度階段劃分,結合識別梳理的型號項目管理在計劃、經營及綜合管理方面的具體問題,可以看出目前研究院項目管理組織處于成熟度2級階段向成熟度3級階段發展中。

研究院自2004年起持續推進以項目管理為核心的科研生產管理模式變革以來,通過前期項目管理建設已基本形成項目實施組織結構,由型號項目辦公室負責型號項目的具體實施,單項目目標明確并按時確保完成,科研計劃部開展多項目綜合管控,對項目綜合風險和經費、資源進行統一調控。

但單項目實施流程還需進一步規范,過程模板需完善,進行項目實施過程標準化。對組織級項目計劃的匯總分析和項目監督控制還需加強,項目組織級資源、經費綜合管控能力有待提高,針對項目執行層面開展的項目培訓和項目考評還需持續加強。

三、實現路徑及措施

1.項目管理提升實現路徑

按照CMMI模型構架項目管理階段性提升思路,目前階段的項目管理提升工作以圓滿完成型號項目任務及項目經營目標為核心,以規范單項目管理過程、提升組織級項目管理能力為2個著力點,從提高項目實施效率和提高項目管理綜合能力2個層面,對標表3中項目管理成熟度階段2和階段3中工作要素開展管理提升工作,使項目管理組織成熟度從第2階段提升到第3階段。實施方案構架如圖3所示。

圖3 項目管理組織成熟度由階段2提升至階段3方案構架圖

2.項目執行提升措施

一是形成計劃編制模板,提升計劃規范性,細化落實項目目標。

總結形成WBS分解、計劃網絡圖、里程碑節點計劃和AVIDM 計劃編制參考模板,培訓計劃編制方法,進一步統一計劃編制顆粒度,提升項目執行層面的計劃編制能力,通過計劃體現項目各分系統之間、產品實現流程之間的銜接關系,使項目責任有效分解落實。

二是優化計劃編制、調整和評審流程,提升計劃有效性。

優化型號項目年度AVIDM計劃編制方式,將原來年初一次性編制全年計劃的方式改變為按照季度開展AVIDM計劃滾動細化的編制方式,實現型號項目全生命周期計劃、3年滾動計劃、航天科技集團考核計劃、年度計劃(包括設計、生產、試驗等各類實施計劃)基于統一平臺的WBS多級計劃編制,實現多級審批與下發、多級反饋、進度監控等需求,實現計劃編制、審批等過程可視化,開展計劃評審,提高計劃實用性和有效性。

三是加強計劃監控與數據分析,實現對計劃的有效管控。

項目進度控制核心在于計劃的跟蹤與反饋,通過信息化管理平臺實現計劃進度、工時、資源、工作量等數據的收集與整理,基于上報的實際進度信息,實時掌握承研承制單位型號產品任務實際進展,對里程碑、WBS節點進行進度跟蹤,并通過數據分析實現對計劃進行動態監控、分析、調整與預測。

四是建立產品價格數據庫,加強型號成本分析能力。

完善產品價格數據庫,完成價格數據管理及報價系統建設,實現產品價格數據管理;通過匯總、分析典型產品的價格,推廣成本分析方法,結合產品單價與每個型號項目需要的數量規模,計算出整體項目的成本價格,作為對外報價、簽訂合同的重要參考依據。隨著成本價格庫數據信息不斷積累,可以實現對不同型號間的歷史數據進行分析,對型號項目的市場推介、合同簽訂、經費合理分配和經濟效應分析提供數據支撐。

五是實現型號全生命周期經費管理,開展型號項目經營分析。

通過信息化平臺實現型號項目研制及批生產各階段經費概算、對外報價、合同管理、預算審查、型號收支、完工結算等內容的統一管理,開展型號項目經濟運行分析,運用掙值分析手段識別項目進度、成本支出與項目計劃值的偏差,科學的評價項目的運行狀況和管理效果,進而實現對項目進度、費用等要素的綜合管理。

六是及時總結型號項目管理經驗,形成最佳實踐并開展相關交流培訓。

結合科研生產管理最佳實踐的識別和推廣工作,對各型號在具體項目實施過程中的優點、亮點和有效方法進行總結,收集項目管理實施過程中值得推廣的經驗,針對工作WBS分解、網絡圖及里程碑節點計劃編制,成本分析及合同談判,經費預算及經費使用、批產質量控制等具體工作開展方法及經驗交流。

3.項目綜合管理提升措施

一是梳理型號項目管理流程和各關鍵環節,形成標準模板,促進型號項目管理規范化開展。

進一步規范單項目實施流程并提供方法支持和實施模板,逐步建立覆蓋型號項目全生命周期的管理規范,明確型號項目各階段主要工作及輸出物,逐步實現單一型號項目實施規范化。初步總結形成的單項目實施過程及主要輸入輸出物模型,如圖4所示。

二是開展型號項目組合與優先級管理,實現資源優化配置與沖突協調。

項目組合是指為了實現戰略業務目標,而集中放在一起以便進行有效管理的一組項目、項目集和其他工作?？砂凑疹I域、軍兵種或型號技術特性開展型號項目組合管理,最大限度發揮現有人力資源能力。同時,在項目組合管理過程中需研究院領導層和管理層對各個型號項目進行綜合分析,確定同類型號項目間的優先級,在資源平衡時根據優先級解決資源配置與資源沖突。

圖4 單項目實施過程及主要輸入輸出物

三是進一步加強過程風險識別,開展型號項目過程監控與考核。

通過里程碑節點,控制加強項目綜合管控層面的多項目進度跟蹤和組織級項目風險識別能力;逐步識別研究所內和各主要外協單位資源要素,統一資源要素顆粒度,開展主要協作配套單位生產能力分析和各型號項目資源占用情況分析,加強對資源沖突的提前識別和合理分配,提升資源利用效率及整體履約能力。目前,已開展的廠所績效考核、科研生產管理評估等相關考核模式基礎上,進一步細化、量化對項目的評價方式,將戰略績效目標細化分解,責任切實落實;形成型號項目評價要素,使考核目的更明確、內容更全面、結果更有效,通過評價考核提高項目管理經營意識,提高項目管理管控效率和水平。

基于CMMI模型形成的項目管理提升思路,是面對型號項目任務量快速增長、研制要求不斷提高、市場化轉型新環境下對項目管理提升方法的一種探索。這種按照項目管理組織成熟度等級分階段進行提高的管理改進模式,為企業項目管理的發展明確了長遠目標和實現途徑。將在今后的實踐中不斷完善和修訂,通過項目管理能力和組織成熟度的逐步提升,為中國運載火箭技術研究院戰略目標的最終實現發揮更大的促進作用。