型號技術經濟一體化架構設計與實踐

/北京宇航系統工程研究所

近年來,航天各科研院所持續面臨著“保成功”“保增長”的雙重壓力,只有確保型號任務發射成功、產品按時交付,并不斷開拓橫向軍品和軍民融合新領域,不斷提升利潤增長水平和經濟發展質量,才能實現企業未來可持續發展的戰略目標。然而,受到上級項目經費撥款日益收緊、傳統軍品市場競爭激烈、自身工資費及管理費需求逐年上漲等多方面影響,北京宇航系統工程研究所作為傳統軍工企業的代表,亟待改變現有經費管理模式,在確保型號(產品)功能、性能、進度、質量和可靠性的同時,將研制思路從技術領先轉向技術領先與成本領先并重,以降低型號研制成本,提高市場競爭力,確保年度營業收入和利潤指標的實現。

系統(產品)的設計狀態決定了航天型號產品全生命周期的研制成本。產品組成、復雜度、技術先進性、產品可靠性、工藝實現性、物資元器件選用等方面都與設計狀態直接相關。傳統基于已制品或確定的技術狀態開展成本控制往往為時晚矣,因此成本控制點必須前移至設計之初。為了將型號(產品)技術狀態管理與經費管理相結合,更加合理、有效地使用型號經費,提高總體設計與管理水平,改善當前經營現狀,研究所積極探索,創造性地提出了型號技術經濟一體化的理念與框架架構,通過設計源頭控制、成本過程控制和結果控制3個層次,使型號技術方案、研制過程、設計結果與目標成本匹配,從而杜絕型號超概、低毛利或者無毛利情況的出現,不斷提升企業毛利水平和市場競爭力。

一、技術經濟一體化架構設計工作的開展

1.架構設計

技術經濟一體化是通過合理的目標成本設計,使技術方案和產品實現所需經費滿足項目經費規模和單位盈利要求,其核心是技術層面的目標成本設計和管理層面的成本優化管控。技術經濟一體化的實現和落地是要搭建起技術要素與經濟要素之間的橋梁,使型號技術方案實現和型號經濟要素與組織發展要求統一起來。這些橋梁融合了技術責任、設計方案、技術狀態及產品狀態等技術要素,以及管理責任、資源配置、成本目標和價值實現等經濟要素相關的具體工作項目或工作流程。將這些直接或間接影響成本與利潤的工作項目和工作流程融入到型號研制流程中,就能促進型號技術管理與經濟管理的閉環。

通過梳理、整合與技術要素和管理要素相關的工作項目或工作流程形成了技術經濟一體化框架架構,主要包含源頭控制、過程控制和結果控制3個層面,如圖1所示。技術要素與經濟要素的關系如圖2所示。

一是技術經濟一體化的源頭控制。

技術經濟一體化的源頭控制,實際是從成本動因、發生和體現,即技術源頭、成本源頭和價值源頭出發,將技術要素和經濟要素有機融合。

技術源頭是以型號設計人員為主體,從系統和單機2個層面開展目標成本設計,建立設計方案和成本目標之間的橋梁。設計人員需樹立成本觀念,掌握成本相關知識,以提高成本敏感度。

成本源頭是以型號經費管理人員為主體,從系統和單機2個層面開展型號方案經濟性審查和單機產品價格審查,分別建立技術狀態、產品狀態和成本目標之間的橋梁。經費管理人員需進入技術回路,根據系統與單機技術方案開展成本分解和控制工作。

價值源頭是以型號設計生產過程中的資源投入為主體,從人、機、料、法、環5個方面開展資源投入價值評定、軟性設計勞動價值評定和社會化資源充分利用,建立起資源配置和價值實現之間的橋梁。

其中,資源投入價值評定主要是對涉及的人力、場地、設備等資源進行量化核定,建成一套適合航天型號(項目)的資源分解結構和資源估值標準,并通過內部模擬市場加以驗證和實現;軟性設計勞動價值評定是指對總體、分系統、單機設計以及軟件設計與測評等軟性設計工作進行成本核算;社會化資源充分利用是指在當前軍民融合發展的大背景下,不僅可以充分利用成熟民用技術和民用配套產品,更可以考慮如何充分利用社會資本。

二是技術經濟一體化的過程控制。

技術經濟一體化的過程控制,實際上是從成本規避的過程管理,即責任分解過程、產品形成過程、流程優化過程、價值實現過程和輔助手段出發,將技術要素和經濟要素有機融合。

責任分解過程主要是以技術管理和經濟管理過程中的責任為對象,針對當前權責利不統一的現狀,建立符合型號經濟性發展的責任管控制度,建立技術責任和管理責任之間的橋梁。通過建立責任分解結構,對涉及型號經濟性的重要崗位(包括型號副總師、指揮、經費主管、設計師等),明確其權利與責任、利潤貢獻與獎懲措施;通過建立責任清單,真正將廠所抓產品落到實處,將項目制管理模式在有關型號、系統及項目上貫徹實施,以推動責權利的有效統一。

圖1 技術經濟一體化框架架構圖

產品形成過程主要是以具體產品為對象,針對當前采購市場正由乙方向甲方轉變的趨勢,主動轉變原有計劃經濟下形成的“等、靠、要”思維,通過積極推進產品化管理、產品競爭擇優、產品總裝集成等管理措施,努力占領市場主導地位,增強市場議價能力,開拓更加優秀的供應商資源,創造更大的利潤空間,建立起產品狀態和技術狀態之間、產品狀態和資源配置之間以及產品狀態和價值實現之間的橋梁。

流程優化過程是以型號技術流程和管理流程為對象,針對當前型號經費管理、外協任務管理、合同管理、供方管理和技術管理等存在的諸多“血栓”,借鑒企業流程再造的成熟理論及方法,逐一對以上流程進行重塑和完善,定義各關鍵點及交叉點的“標準動作”,明確不同流程下不同步驟的責任人和操作準則,建立針對不同流程重要環節或關鍵點的檢驗、監督機制。通過資源重新配置和流程重新規劃,建立起技術狀態、產品狀態與資源配置和管理責任之間的橋梁。

圖2 技術經濟要素關聯圖

價值實現過程是以型號研制生產過程中的價格為對象,針對當前型號產品價格核定粗放、報價材料質量不高的現狀,建立適應不同用戶需求且能夠全面體現系統與單機、硬件與軟件、知識產權與產品實物相互關系的價格信息庫,并借助信息化手段和統一化標準,實現定價、報價的規范化管理,建立起技術狀態和產品狀態與價值實現之間的橋梁。

信息化輔助過程。針對當前型號管理方式粗放、管理手段落后的現狀,需大力開發適合不同業務、不同領域、不同項目類型的管理信息系統,并建立打通集團、研究院及各個廠所的全信息網絡。通過“培訓學習+試點推廣”的辦法,幫助全體員工尤其是重點業務或崗位人員,逐步適應科學管理的新方式。通過信息化輔助過程,最終實現復雜的事情簡化、簡化的事情量化、量化的事情專業化、專業的事情模塊化。

在技術經濟一體化實施過程中,要及時對目標成本與實際成本的差距進行監控,對差異原因進行分析,及時調整并兌現獎懲;產品進入定型批生產階段后,還要及時總結經驗,將產品成本數據進行收集整理和分析。因此,需重視數據庫的建設與維護,在為工作提供強有力支撐的同時,做好對事業環境因素的維護和對組織過程資產的積累,為未來開展行為分析和行業預測奠定基礎。

三是技術經濟一體化的結果控制。

定量指標考核體系。推進技術經濟一體化的過程,就是不斷計劃、實施、控制的過程。需要在現有定性考核的基礎上,細化、分解為定量的指標考核體系,以此實現多勞多得、向價值創造者傾斜的目標。

激勵獎勵機制。加強對市場開發以及超額完成任務的團隊和個人的獎勵,建立合理的獎勵機制,以激發全員市場觀念和市場拓展潛力,實現組織成功與個人成功的完美結合。

2.工作內容

在技術經濟一體化框架的指導下,研究所制定了10項具體工作內容,通過明確責任體系、建立辦法和制度、啟動流程優化和模式調整等全面推進技術經濟一體化的落地實施。

一是明確第一責任人并進行培訓。

明確型號副總師是型號技術經濟一體化的第一責任人,負責指導型號提出目標成本,以及各研究設計室完成型號總體、分系統、重點產品和大型地面試驗方案的經濟性分析;負責審定型號技術方案與技術配套表,并使之與目標成本匹配;負責參與外協合同簽訂;負責向上級單位爭取本型號研制與產品經費。同時,加強設計師系統及各級經費管理人員對于經費管理和產品成本組成方面的培訓,豐富設計師系統及各級經費管理人員的知識結構。

二是推行經濟責任令分解下達。

經濟責任令作為指導各型號全年經費管理活動的目標性、綱領性文件,對研究所近年來經濟指標的順利完成起到了極大的促進作用。為此,研究所確立了研究所一型號一處室3級經濟責任體系,根據上級合同撥款及橫向課題來款情況對各項目組、業務處、研究室進行責任令分解,并結合全年經濟工作向相關負責人下達經濟責任令,以保障全年經濟指標完成,確保經濟指導思想落地。

三是成立型號經濟性審查委員會并實行經濟性審查。

型號經濟性審查委員會由領導組、監察組、委員會辦公室、方案經濟性審查組、產品審價組和委員會專家庫組成,工作內容是對型號方案進行經濟性審查、對外協產品進行價格審定、建立并維護本單位產品價格庫。經濟性審查是指在型號經濟性審查委員會的帶領下,按照型號目標成本,對總體、分系統、重點單機和大型地面試驗方案的經濟性進行審查,從設計源頭實現技術與經濟匹配;對單機產品價格進行審定,以支撐型號研制成本的最終科學組成。

四是推行跨型號集中訂貨、組批驗收。

隨著產品化工作的深入推進,產品化和標準化設計帶來的規模效應可以在增強產品普遍適用性的同時降低單機生產成本。通過充分發揮部級綜合協調能力,實現跨批次、跨型號通用產品的統籌管理,有效控制研制管理成本,適應當前高強密度研制與發射需求,確保型號科研生產任務的全面完成。

五是制定技術經濟一體化考核辦法。

制定型號技術經濟一體化考核辦法,激發員工提高經濟意識。若型號產品能在目標成本以內實現,將對有關設計人員或單位進行獎勵。未來將核算每個型號的人均收入貢獻和利潤貢獻,從而引導型號把指標、控人員、降成本、增效益。

六是建立報審價模板、價格庫和科研經費管理系統。

規范向上級單位報價及外協單位向本單位報價工作,并編制所級報價模板,用以指導報價、審價工作。同時,根據歷史型號產品價格、型號產品批價及型號產品審價結果,形成并不斷完善型號產品價格庫,指導設計師系統開展基于目標成本的方案設計,指導經費管理人員開展外協合同談判。在現有財務系統的基礎上,從合同與項目視角建立科研經費管理系統,實現對合同與項目的可視化綁定,簡化現行的復雜統計工作。

七是推行多定點與競爭性擇優。

在現有型號多定點配套的基礎上,積極向軍品競爭性采購模式靠攏,推行外協產品競爭性擇優。以目標成本為約束,在滿足產品技戰術指標和質量要求的前提下,選擇具備資格且成本控制水平高的合格供方作為長期合作伙伴。

八是制定型號成本分解結構。

實施目標成本管理,首先需要對型號目標成本進行科學規劃和估算,然后結合作業分解結構和組織分解結構形成成本分解結構,并按此分解形成各項工作的成本目標,用以指導設計人員開展基于目標成本的設計工作。

九是項目制和項目群管理。

項目制管理要求項目管理者必須在有限的資源條件下,對型號設計生產的全部工作進行科學有效的管理,其精髓是實現進度、質量和成本等諸多管理要素的有效統一和平衡,在項目管理過程中對標經營目標進行有效的計劃管理和質量控制。經營目標的確定實際上就是目標成本管理的一種方式,將目標成本管理與作業成本法結合應用到項目制管理過程中,可以有效實現項目進度和成本管理的匹配。

十是試點建立內部模擬市場。

內部模擬市場機制的建立,其前提就是要對所有的作業成本和產品成本有清晰明確的認識,并可以確定有效的指導價格。在分解成本責任后,就可以將原來的成本中心轉變為利潤中心,以發揮市場的調節機制,把經濟效益作為部門評價要素和指標,通過內部模擬市場化交易提高整體效益。

上述10項工作,通過目標成本設計及成本分解樹立了階段性經濟目標;通過經濟性審查制度嚴把型號設計源頭,杜絕研制目標發散;通過集中訂貨、組批驗收,多定點與競爭性擇優實現研制過程的經費節流;通過考核辦法激勵研制人員齊抓技術與經濟;通過建立報審價模板和價格庫規范細化經費收支;通過試點項目制和內部模擬市場整合資源,對研制全過程實現閉環管理。這些具體工作既包含制度辦法,又包含具體措施,前后關聯,相互促進,形成了一套行之有效的工作體系,從而可確保技術經濟一體化工作的落地實施。

3.工作實踐

一是召開部級研討會,提高思想認識。

召開研討會,向型號副總師、單位型號指揮、機關處室領導及科研生產一線員工介紹研究所經濟整體運行情況、技術經濟一體化構架和工作內容,明確型號研制流程中各方職責、型號方案經濟性審查流程和型號產品審價流程等,提高全員對研究所經濟形勢的了解和開展技術經濟一體化必要性的認識。

二是建章立制,有據可依。

經過多次討論,研究所編制了關于建立型號經濟性審查委員會的通知、型號經濟性審查管理辦法(試行)、型號產品競爭性擇優管理辦法、型號技術經濟一體化獎勵辦法等多項管理辦法,明確了相關工作方法和流程,指導廣大型號設計人員和管理人員具體開展技術經濟一體化工作,并激發員工推進技術經濟一體化的積極性。

三是專項培訓,增強員工經費知識。

邀請軍方審價中心專家對型號副總師、型號正副主任設計師以及本單位型號指揮、經費主管進行了關于軍品價格改革方向的培訓。培訓系統介紹了軍品價格體系、現行軍品價格法規要求和軍品價格改革方向等內容,并對一些審價報價工作中的注意事項進行了重點說明。

四是開展系統方案經濟性審查。

組織召開某型號遙測參數優化測量系統方案經濟性審查會,型號隊伍、產品隊伍、相關研究室領導與業務機關領導參加。會議審查組在聽取技術研究室和型號經費主管的相關分析報告后,對測量系統主要技術狀態進行簡要討論,并重點對技術狀態變化帶來的經濟性影響進行審查。經討論認為,該方案合理可行,能夠滿足總體技術要求及經濟性要求,可開展后續技術方案評審工作。

五是某型號測量系統XX批訂貨前開展降成本設計。

某型號為了確保火箭系統的高可靠性,火箭產品用的元器件和原材料按照規定均須執行LMS標準,但由于該型號為全新研制,新技術多,測點數量較成熟在飛型號成倍增加,造成了測量系統成本較上級批復價格超支。為了降低測量系統成本,在下批次產品備料訂貨之前,組織開展了為測量系統瘦身和優化測量系統參數、元器件降等級2項工作。

六是軍品報價模板編制與價格庫建設。

根據近5年以來與外協單位產品訂貨合同簽訂情況,梳理研究所各型號訂貨產品的主要技術狀態、訂貨需求和價格信息,形成外協產品價格庫,為后續同類產品與外協單位開展價格談判提供參考依據。同時,按照《國防科研項目計價管理辦法》和《軍品價格管理辦法》開展產品研制報價模板和批生產報價模板的編制。通過制定報價模板及報價審查流程,規范價格管理工作,確定合理的科研項目價格,充分體現研究所產品設計價值,盡可能提升單位毛利率水平。

七是產品管理信息化建設。

為進一步規范型號產品管理水平,研究所采用信息化平臺統籌型號產品計劃管理、投產管理、入庫管理、交付管理及報廢管理,實現產品全生命周期閉環管理。以二維碼技術應用快速高效地實現各產品流轉記錄和狀態查詢,確保產品過程記錄可追溯,杜絕密品失控丟失。型號間可通過該平臺按照相關管理流程完成產品設備的借用,以提高產品復用率,降低型號研制成本。目前,研究所產品管理系統已基本完成設計開發,待內部評測后上線運行。

二、實踐效果

對新研制型號或預算有限的型號全面開展方案經濟性審查,嚴把型號設計源頭。針對技術方案與目標成本不匹配的情況,通過優化或簡化設計方案、適度降低技戰術指標、選用貨架通用產品等方式,使技術方案與目標成本閉環。例如,某型號通過開展遙測參數優化(減少非必需的遙測測點)、降低元器件質量等級等措施,可降低原有成本費用30%以上。對批生產或技術狀態相對穩定的成熟產品開展外協產品價格審定,在原有成本費用上降低了10%。同時,通過采取多定點配套、產品競爭擇優、集中訂貨、內部模擬市場等措施,充分發揮市場調節機制,激發本單位與外協單位積極性,實現成本控制精細化管理,可降低原有成本費用10%以上,使型號直接成本得到有效控制。

研究所通過技術經濟一體化框架探索與實踐,2017年賬面毛利較2016年增加1.7億,有效緩解了單位利潤及“兩金”指標完成壓力,提高了型號經營水平,取得良好經濟效果,為型號經營管理探索出一條切實可行的道路,為確保經濟發展目標的實現作出重大貢獻。

三、后續思路

1.加快推廣方案經濟性審查模式

將繼續按照型號經濟性審查管理辦法(試行)的要求,進一步擴大型號方案經濟性審查的范圍,推廣某型號測量系統優化配套和某型號測量系統降成本設計的經驗。對新研型號(項目)成立型號經濟性審查委員會,重點關注新研制型號方案、技術狀態更改較大的方案、型號大型地面試驗及重大研究課題方案,并按計劃開展方案經濟性審查工作,實現型號技術方案與目標成本的匹配,進一步提升型號經費管理水平。

2.加快推進競爭擇優外協供方選擇機制

新研型號加速推進產品競爭擇優,在型號設計方案確定后盡快明確競爭性擇優產品范圍、邀請參評單位、發布產品需求、制定量化評分準則、聽取廠家匯報、統計擇優結果等,指導型號有針對性地開展外協產品競爭擇優,進一步激發市場競爭力,適當降低軍品價格,提高企業產品競爭力。

3.加快完善專項培訓工作

繼續組織技術經濟一體化專題培訓,從基礎管理理論、設計成本構成和經費管理流程3個方面,在型號研制中指導設計人員開展基于目標成本的設計工作,并不斷提高型號設計人員與經費管理人員對經濟工作的認識、理解和水平。

4.加快推動項目制規章制度建設

建立一套完善的責權利相結合的管理體制,進一步發揮項目制優勢。深入論證項目管理辦公室承擔的職責,明確項目啟動、項目計劃、項目執行、項目控制和項目收尾等各階段的工作目標和重點,梳理全生命周期項目管理流程,制定型號項目制管理工作總則,指導型號開展技術、管理工作同步推進。同時,以項目質量和項目盈利為核心目標,建立一系列管理辦法,包括項目制技術管理辦法、項目制人力考核管理辦法、項目制經營開發管理辦法、項目制物資管理辦法、項目制進度計劃管理辦法等文件,以制度規范過程,以考核激勵隊伍,確保項目制工作的順利推進。

技術經濟一體化是型號技術狀態管理與經費管理相結合,將目標成本和過程監控納入到型號研制流程中,解決傳統航天產品價格高、成本控制難的問題。技術經濟一體化工作體系不僅適用于本單位,對航天系統及其他軍工集團科研廠所都具有一定的指導作用。面對市場和經濟形勢的不斷變化,北京宇航系統工程研究所在型號研制過程中將以技術經濟一體化為指導方針,全員參與,層層落實責任,真抓實干,開拓領域市場,嚴格控制成本,推進技術方案與經費管理的閉環,提高市場競爭力,實現企業收入、利潤雙提升的目標。