以客戶為中心的供應(yīng)模式構(gòu)建與實(shí)施

/中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院物流中心

隨著“十三五”期間市場化轉(zhuǎn)型的逐步深入,中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院的型號任務(wù)高強(qiáng)密度發(fā)射常態(tài)化及型號研制批生產(chǎn)任務(wù)劇增,型號研制周期越來越緊,物資備料周期越來越短。面對這個大環(huán)境,中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院物流中心的運(yùn)營模式必須朝著“精細(xì)化、一體化、信息化”方向轉(zhuǎn)變,如何打造物流中心乃至航天物流“領(lǐng)跑者”的品牌形象成為新的發(fā)展目標(biāo)。同時,為了讓企業(yè)朝著更加良好的運(yùn)營狀態(tài)提升和改進(jìn),如何有效控制“兩金”規(guī)模也成為物流中心面臨的迫切需要解決的問題。

針對新形勢下研究院航天型號科研生產(chǎn)特點(diǎn),物流中心以“一站式服務(wù)”的經(jīng)營理念調(diào)整供應(yīng)模式,提高供應(yīng)工作效率,改善與客戶關(guān)系,同時有效壓縮“兩金”規(guī)模。

一、現(xiàn)狀及存在的問題

1.供應(yīng)現(xiàn)狀

一是供應(yīng)全流程人員各司其職，無專門的客戶服務(wù)負(fù)責(zé)人。

目前,物流中心型號物資供應(yīng)主流程,如圖1所示。包括5個一級流程、18個二級流程,其中涉及的業(yè)務(wù)部門主要包括型號采購、檢測、配送3個部門,還涉及負(fù)責(zé)供方評價(jià)與質(zhì)量的質(zhì)量部門、負(fù)責(zé)價(jià)格管理的科研計(jì)劃處、負(fù)責(zé)系統(tǒng)維護(hù)和培訓(xùn)的綜合管理處等管理部門。此外,由于型號物資種類繁多,僅以非金屬物資為例,下分橡膠、樹脂、膠粘劑、涂料等10余個子一級品種,上百個子二級品種,因此客戶面臨的最直接問題是很難分清自己面對的問題應(yīng)該找誰來解答。而物流中心雖然設(shè)置了1個客戶投訴熱線,并且對客戶服務(wù)工作有相關(guān)考核機(jī)制,但是依舊很難將從需求接收到客戶簽收后的問題全部解決。

二是客戶提出的需求難實(shí)現(xiàn)，對物流中心的供應(yīng)難度認(rèn)可度較低。

圖1 型號物資供應(yīng)主流程

“兵馬未動,糧草先行”,對于型號生產(chǎn)任務(wù)而言,最先啟動的是物資的供應(yīng)。但面對高密度發(fā)射和型號批生產(chǎn),供應(yīng)商生產(chǎn)周期的不確定性導(dǎo)致供應(yīng)周期的不確定性,市場、質(zhì)量、技術(shù)甚至管理問題也可能導(dǎo)致供應(yīng)周期的不確定性。面對如此復(fù)雜的外部環(huán)境,物流中心和客戶之間的溝通顯得尤為重要。但是,由于保密等要求限制,物流中心不可能像市場上的物流企業(yè)一樣進(jìn)行自我宣傳和介紹,導(dǎo)致客戶很難理解物流中心的供應(yīng)難度,使得供應(yīng)工作陷入了一個供需矛盾日益凸顯、用戶滿意度得不到提升、回款難度增大、物流中心資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難的惡性循環(huán)之中。

2.主要問題

一是客戶服務(wù)機(jī)制不完善。

物流中心還需加強(qiáng)對客戶服務(wù)方面的重視程度,客戶滿意度影響的不止是對物流中心的評價(jià)和打分,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)更是提高雙方效率的有效方式。

二是溝通交流通道不順暢。

與客戶溝通交流的通道不順暢,需建立無縫對接的溝通渠道,保證信息及時、通暢。

3.供應(yīng)模式新思路

一是加強(qiáng)客戶服務(wù)工作,設(shè)立集物資供應(yīng)全生命周期的需求監(jiān)控、供應(yīng)協(xié)調(diào)、售后服務(wù)、回款責(zé)任于一體的需求管理團(tuán)隊(duì),與客戶無縫對接,快速摸清客戶實(shí)際需求并迅速作出供應(yīng)保障。

二是通過管理模式壓縮人力成本,壓控“兩金”規(guī)模。

三是推行“一站式服務(wù)”,牢固樹立客戶至上的服務(wù)意識,切實(shí)讓客戶感受到一站式服務(wù)的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn),打造物流中心乃至航天物流“領(lǐng)跑者”的良好形象和口碑。

二、供應(yīng)模式構(gòu)建與實(shí)施

1.客戶需求分類分析

客戶對物流中心的需求總體上可簡單總結(jié)為“好、快、省”,具體要求如下:一是供貨物資本身質(zhì)量有保障,對待客戶服務(wù)態(tài)度好;二是物資供應(yīng)周期短,遇到問題快速反應(yīng)解決;三是與供應(yīng)商談價(jià)能力強(qiáng)、價(jià)格低,服務(wù)費(fèi)用加成比例低。

2.以客戶為中心的供應(yīng)模式構(gòu)建

經(jīng)過進(jìn)一步歸類,以客戶為中心的供應(yīng)模式建設(shè)重點(diǎn)如圖2所示。

客戶為中心的供應(yīng)模式是以客戶需求為牽引,通過與客戶單位建立有效可行的溝通交流方式,共同對型號物資需求進(jìn)行預(yù)測把控、梳理整合、問題解決、改進(jìn)等,實(shí)現(xiàn)與客戶一體化、內(nèi)控采購一體化的科學(xué)采購供應(yīng)模式。

客戶為中心的供應(yīng)模式區(qū)別于以往供應(yīng)模式的主要優(yōu)勢包括以下幾點(diǎn)(見圖3):一是客戶與物流中心接口唯一化,有效改善客戶體驗(yàn)且保證信息傳遞唯一有效;二是合理分配人力資源,通過管理模式的調(diào)整,在不增加人力成本的前提下提升了工作效率;三是客戶服務(wù)工作與回款責(zé)任綁定,客戶滿意度提升,回款情況改善,保障供應(yīng)鏈資金流。

圖2 客戶關(guān)注供應(yīng)模式重點(diǎn)

圖3 傳統(tǒng)供應(yīng)模式與以客戶為中心供應(yīng)模式對比

通過以客戶為中心的供應(yīng)模式的全過程策劃、所有各方協(xié)調(diào),確保項(xiàng)目的順利實(shí)施;采用項(xiàng)目管理方法,通過優(yōu)化重組團(tuán)隊(duì)、制定職責(zé)、落實(shí)實(shí)施,確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最終實(shí)現(xiàn)在型號任務(wù)需求周期短、資金周轉(zhuǎn)難、庫存控制形勢嚴(yán)峻的情況下,有效解決客戶滿意度不高、“兩金”規(guī)模居高不下、精細(xì)管理造成的人力資源不足等問題。

3.以客戶為中心的供應(yīng)模式實(shí)施

針對客戶各方面的要求和需求,有針對性地制定供應(yīng)策略。

一是改革創(chuàng)新管理模式，提升工作效率。

以往按物資本身屬性分類進(jìn)行區(qū)分,設(shè)置分工,客戶與物流中心呈現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)的溝通模式,傳統(tǒng)的物資庫存管理ABC分類法的標(biāo)準(zhǔn)是一維標(biāo)準(zhǔn),只能根據(jù)物資成本這一種標(biāo)準(zhǔn)將采購對象劃分為A、B、C類,忽視了其它重要的標(biāo)準(zhǔn)。此模式的弊端主要有2點(diǎn):業(yè)務(wù)人員全流程同時負(fù)責(zé)工作和協(xié)調(diào),遇到問題處理溝通的工作效率較低;單點(diǎn)失效較為嚴(yán)重,各環(huán)節(jié)一旦有溝通不暢的情況,就會嚴(yán)重影響全流程效率。

新模式創(chuàng)新性地提出以客戶為中心、營造以客戶為中心的物資供應(yīng)文化,設(shè)立集物資供應(yīng)全生命周期的需求監(jiān)控、供應(yīng)協(xié)調(diào)、售后服務(wù)、回款責(zé)任于一體的需求管理團(tuán)隊(duì),按照“1個加法2個減法原則”做到:需求管理人員與客戶無縫對接,快速摸清客戶實(shí)際需求并迅速作出供應(yīng)保障;減少了客戶與物流中心各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人溝通的工作,客戶提出的問題只需找一個專門需求管理人員即可,極大減少了客戶問詢溝通的時間;減少了具體業(yè)務(wù)人員與客戶溝通和與上下游溝通的工作,統(tǒng)一由需求人員溝通,以需求人員指令為準(zhǔn),常規(guī)到貨由專人與配送部交接,減少了采購部門由于下庫房所浪費(fèi)的時間。

二是注重客戶滿意度，全力推行“一站式服務(wù)”。

首次在研究院內(nèi)與研究院外推行“一站式服務(wù)”,牢固樹立客戶至上的服務(wù)意識,保障每一個客戶、每一個型號、每一條需求都有人負(fù)責(zé)。只要客戶有問題,都主動承擔(dān)供應(yīng)全流程溝通協(xié)調(diào)工作,直至問題妥善解決,做到有問必答,切實(shí)讓客戶感受到一站式服務(wù)的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。

新模式不僅主動處理客戶問題,同時做到與客戶聯(lián)合開展3年滾動備料、難點(diǎn)短線物資梳理、通用料管理等工作,充分征詢客戶的意見和建議,并結(jié)合設(shè)置微信客戶服務(wù)熱線群、用戶月度走訪座談等新形式,使顧客滿意度得到明顯提升。

三是通過管理模式壓縮人力成本，壓控“兩金”規(guī)模。

新模式的主要原則是在不增加人力成本的前提下,通過合理分配人力資源和設(shè)置明確的規(guī)則規(guī)范來達(dá)到目的,通過采取對標(biāo)需求控制到貨、專項(xiàng)積壓物資協(xié)調(diào)清理、監(jiān)控入庫物資加速流轉(zhuǎn)、停產(chǎn)禁運(yùn)提前預(yù)警等措施,在滿足客戶的前提下最大限度地控制庫存。按照“誰服務(wù)誰回款”的原則設(shè)置回款責(zé)任人,與客戶逐項(xiàng)梳理、簽訂銷售合同,客戶服務(wù)工作做得好,按照客戶財(cái)務(wù)系統(tǒng)的不同要求迅速開展銷售合同和賬單核對工作。

4.溝通機(jī)制的建立

一是備料及供應(yīng)模式溝通機(jī)制。

經(jīng)過對客戶和物資特點(diǎn)的分析,將備料模式主要分為年度需求備料方式、滾動備料方式、難點(diǎn)物資提前儲備方式、有保質(zhì)期的輔料物資供應(yīng)方式4類,分別設(shè)置溝通機(jī)制。以有保質(zhì)期的輔料物資供應(yīng)方式為例,此類物資特點(diǎn)是保質(zhì)期短,無法提前備料,前期經(jīng)常成為短線,目前將其供應(yīng)方式調(diào)整為:客戶提出一個大需求,并注明保質(zhì)期要求,對應(yīng)的溝通機(jī)制是根據(jù)物資本身的保質(zhì)期、最小包裝、供應(yīng)商供貨時效性、物資質(zhì)量穩(wěn)定性等情況,在本批供應(yīng)物資到期前和用戶溝通確認(rèn)下批供貨數(shù)量和供貨時間。

二是問題提出及反饋溝通機(jī)制。

將客戶可能提出的問題進(jìn)行分類,主要分為供應(yīng)進(jìn)度問題、物資質(zhì)量相關(guān)問題、供應(yīng)商相關(guān)問題、價(jià)格問題4類。需求人員建立相關(guān)問題固定處理方式,遇到客戶提出問題迅速按對應(yīng)方式進(jìn)行內(nèi)部溝通協(xié)調(diào),并將有效結(jié)果反饋給客戶直至問題解決。

此外,建立主動反饋機(jī)制,將停產(chǎn)禁運(yùn)、供應(yīng)商有變化、上級制度規(guī)定變化等涉及客戶可能遇到的問題提前反饋給客戶,并提出建議措施,為提前避免問題出現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

三、實(shí)踐效果

1.以客戶為中心設(shè)置供應(yīng)模式，效率得到有效提升

區(qū)別于以往以物資種類為維度的單一供應(yīng)模式(即按物資本身屬性分類進(jìn)行區(qū)分設(shè)置分工,客戶與物流中心呈現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)的溝通模式,只有特急物資等特殊情況由型號調(diào)度或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)),創(chuàng)新性地提出以客戶為中心的供應(yīng)模式、營造以客戶為中心的物資供應(yīng)文化,全面打造以客戶為中心的物資供應(yīng)新模式,設(shè)立集物資供應(yīng)全生命周期的需求監(jiān)控、供應(yīng)協(xié)調(diào)、售后服務(wù)、回款責(zé)任于一體的需求管理團(tuán)隊(duì),與客戶無縫對接,快速摸清客戶實(shí)際需求并迅速作出供應(yīng)保障,實(shí)施以來供應(yīng)累計(jì)完成率達(dá)到95%,按時完成率提高到85%,核心客戶供應(yīng)及時率提升30%,做到以客戶管理提升牽引物資供應(yīng)及時率,同時內(nèi)部工作效率明顯提升。

2.全力推行“一站式服務(wù)”，客戶滿意度明顯提高

首次在研究院內(nèi)、外推行“一站式服務(wù)”,牢固樹立客戶至上的服務(wù)意識,只要客戶有問題,都主動承擔(dān)供應(yīng)全流程(包括其它上下游部門)溝通協(xié)調(diào)工作,直至問題妥善解決,并且客戶全程只需同一名“服務(wù)專員”聯(lián)系,避免讓客戶各環(huán)節(jié)找負(fù)責(zé)人,切實(shí)讓客戶感受到一站式服務(wù)的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)。新模式同時將3年滾動備料、難點(diǎn)短線物資梳理、通用料管理等傳統(tǒng)有效措施結(jié)合設(shè)置微信客戶服務(wù)熱線群、用戶月度走訪座談等新形式,使顧客滿意度得到明顯提升。

3.通過管理模式壓縮人力成本，壓控“兩金”規(guī)模

通過合理分配人力資源與管理模式的調(diào)整,在不增加人力成本的前提下,采取對標(biāo)需求控制到貨、專項(xiàng)積壓物資協(xié)調(diào)清理、監(jiān)控入庫物資加速流轉(zhuǎn)等措施,僅2017年第4季度減少了庫存7000余萬,在控制新庫存的同時消耗了老庫存;并按照“誰服務(wù)誰回款”的原則設(shè)置回款責(zé)任人,與客戶逐項(xiàng)梳理、簽訂銷售合同,應(yīng)收款僅2017年12月回款2.2億元,歷史性做到應(yīng)收賬款幾乎清盤。

突出重點(diǎn),抓住關(guān)鍵問題,分析客戶對物流中心的需求和要求,確定了影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素,針對問題開展了供應(yīng)模式的創(chuàng)新,雖然初現(xiàn)成效,但仍存在不完善的因素,后續(xù)還需持續(xù)改進(jìn)。面對未來中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院發(fā)展新趨勢,物資供應(yīng)工作也應(yīng)不斷開展供應(yīng)系統(tǒng)改革的微創(chuàng)新,在保供的基礎(chǔ)上不斷推進(jìn)降本增效,提升客戶滿意度,打造物流服務(wù)一流品牌和形象。