現場有神靈

本刊編輯部

“躡著貓的細步/它靜靜地弓腰/蹲著俯瞰/港灣和城市/再向前走去”—卡爾·桑德堡《霧》

1985年英特爾的戰略轉型堪稱經典。格魯夫自己回憶說：“大多數轉折點并不是‘呼’的一聲而到來的，而是如卡爾·桑德堡描寫霧的名詩所形容的那樣，‘躡著貓足而至’。常常只是在你回憶往事的時候，它們才顯現出來。如果你問自己，何時你面臨戰略轉折點有最初的一點朦朧意識，你就會想起一些好像是微不足道的小事來，正是它們，暗示著競爭力的改變。”

事實就是這樣，陷入困境的英特爾從財務數據上發現了微處理器的增長勢頭。一天格魯夫突然醒悟道：“如果我們下臺了，新總裁走進了英特爾的大門，他會選擇做什么？”

“他會放棄存儲器業務。”時任英特爾董事長兼CEO摩爾遲疑了一下回答道。

“那為什么我們不自己動手？”格魯夫說。

轉折由此產生—革自己的命是件困難的事，放棄存儲器就像不讓通用生產汽車。但這一敏銳的發現不啻是一縷陽光刺透了黑暗。因為微處理器沒有競爭對手，從而讓英特爾穿越存儲器的死亡之谷迎來了燦爛的明天。持續10年輝煌，1997年英特爾達至頂峰，但在1998年，氣運再次逆轉……

后來，身體每況愈下的格魯夫把重大決策失誤歸因于對微軟的過分依賴，在新一代芯片開發中，二者亦友亦敵的合作身份，最終讓天平偏向了年輕一代的蓋茨。

當英特爾再次面臨困境時，它卻找不到穿透黑暗的新陽光。因為，在競爭充分展開下，如果直到經營業務明顯下滑時才想到另辟新的空間，其實此時企業能夠調動的有形無形的資源都已明顯地減少，已有和新出現的競爭對手也不會給你充裕的空間，公司內部再沒有創造一條新的業務成長曲線所需要的那種從容和自信。

實際上，英特爾的轉型點應該提前。第一次的轉型英特爾只需戰勝自己，而這一次它需要戰勝許多看見或者看不見的對手。但是，能夠在成功的時候偏離成功路徑，投入充分的資源來培植一種短期內看不到收益的業務的領導人少之又少。而現實是，當你在看得見頹勢的時候選擇看得見成果的轉型，很可能走向的是一條低增長甚至長期處于負增長的曲線。

又10年后，從2007年首部iPhone發布始，英特爾霸主地位開始動搖，終至沒落。隨著移動互聯網時代的到來，iOS和Android占據了巨大市場。而身處這一時期的英特爾卻沒有跟上時代發展的腳步。與此同時，ARM設計的手機芯片成了不少手機商的選擇，英特爾的霸主之位眼看要拱手讓人；而同樣處于轉型期的微軟不負眾望，在更換掌舵人后再次走向巔峰，成為全球四大巨頭之一。業界發出追問：內憂外患的英特爾能否在新任CEO的帶領下涅槃重生，重新走向巔峰？或許物聯網將成為一個重要突破口。

10年一個時代，10年一個風口，生死再次上演。

這里我們想說的是，是什么讓英特爾在第一次轉型中，從平庸走向偉大，在第二次轉型中，又從偉大滑向平庸？

—現場的觸感。親自領導了第一次成功轉型的格魯夫道出了真相：過分依賴微軟。1997年至1998年是個時間節點，同樣是經濟利益體的競合伙伴微軟，無時無刻不想著取而代之。

在一場轟轟烈烈的轉型中失去方向感的企業，無不源于對現場的盲眼、無感與失控。而那些堅持在一線者，則會忠于自己的現場感，不敢有須臾松懈。

早在10年前，陳春花教授在給《銷售與市場》的一篇專欄文章中就講到這樣一個故事：

青島有一家五星級酒店，我喜歡它的原因在于它的服務堪稱一流，給人無微不至的關心和呵護。我曾經很想了解這家酒店是如何管理的，后來經歷的一件小事讓我明白了一切。

一個冬天的早晨，我的汽車無法啟動，酒店的門衛上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說可以打電話讓車隊里的人來幫忙。我說，這么早、這么冷，你能叫得動他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經理我都可以叫來。我想這就是這家酒店服務堪稱一流的原因了—它能夠為顧客解決問題，因為它的一線員工有權調動酒店的資源。

10年后的今天，她再次著文強調公司應該無時無刻不關注顧客價值，說發現很多公司的顧客價值都會在層層傳遞中跑偏，顯象之一就在于很多公司的業務會都開成了管理會。

這個事實會令很多企業悚然一驚！一個真實印證是，在我們關于選題征求某公司銷售總監的意見時，他說：“當下我最關心的是公司的業務工作流于行政化的問題。”

移動互聯網時代的一場深刻的消費革命遠沒有探底，機遇無時不在，可是，你還能準確觸摸到這場大變革的脈動嗎？危機也無時不在，傾覆就在一瞬間，但是危機到來時如霧覆城，“躡著貓足而至”。

里斯、特勞特在《營銷革命》一書中特意提到陸軍元帥隆美爾。隆美爾有一句座右銘：“不論到哪兒都要走在最前面。”也正因如此，美國人完全否認希特勒而唯獨推崇隆美爾，甚至把他與漢尼拔相提并論。當年，他關于諾曼底的防御計劃未被采納，因為希特勒不相信盟軍會從這個根本不可能登陸的地方登陸，后果是大家知道的。

這恰恰是自上而下慣性思維的危險所在。在關鍵的轉折時刻，決定因素常常是戰術而不是戰略。因為戰術本身就是一種競爭性的思維視角，是基于差異化競爭優勢從而爭取成功的觀念。但是，僅僅停留在戰術層面是不夠的，戰術必須轉化為戰略才具有意義，才能最終實現企業運營的成功—正如英特爾的第一次變革。

顧客價值，對于營銷人，是一個熟稔的概念—如果你在一線；又是一個陌生的概念—如果遠離了一線。