大國制造轉型利器

任永彬

質量管理從來就不只是產品質量管理，它涵蓋了企業的全部

互聯網經濟時代，“獨角獸”在閃光燈下坐擁無數擁躉，傳統制造企業不再扮演主導者的角色，他們的連臺好戲已落幕，世紀之交的黃金歲月，隨著幕布已永遠落下。中國要從世界制造業大國轉型為世界制造業強國，甩掉“中國制造”價低質次的帽子，讓中國在世界價值鏈分工中力爭上游，如何加強質量管理，以質量立企立國，無疑是必須要面對的重大課題之一。轉型是伴隨著疼痛的，商業模式的轉化，企業文化和價值的讓渡，對于傳統制造企業來說，并非只是為了生存那么簡單。

2018年6月28日，特朗普抵達威斯康星州，與富士康掌門人郭臺銘一起出席富士康美國液晶面板基地的動土典禮，特朗普甚至將這一基地稱之為“世界第八大奇跡”。“富士康是有技術含量的世界第一工廠。”北京百工企業管理咨詢有限公司創始人郭彬在接受本刊記者采訪時這樣評價，“外貿企業應該學習富士康先進的技術管理、質量管理和制造管理經驗。”他認為，外貿企業從核心技術上提高差異化競爭力，這樣即使獲得較高利潤也受人尊重，客戶會不得不對你“忠誠”，而獲得“忠誠”的前提是建立一套完善的質量管理體系。

質量無須驚人之舉

一棵參天大樹最主要的養分汲取來自于最細微、最幼嫩的根尖，就像再普通不過的基石是房屋的根本，質量管理是企業管理最基本但也是最重要的工作，真正的質量管理悄無聲息地貫穿于企業生產運營的方方面面，而不是事后興師動眾地補救。我們都知道：質量是企業的生命和立身之本。但眾多的企業往往是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”，這不僅是企業，同樣也是我們大多數人的一個通病——“說易行難”。

在中國改革開放后外貿發展的初級階段，“中國制造”一度成為“便宜貨”的代名詞。郭彬介紹說，出現這一現象的原因主要有3點：一是因為低價格導致人、機、料、法、環等成本低于管理標準的要求；二是由于中小企業粗放式經營，缺乏健全的管理體系；三是許多制造企業根本不懂何為質量管理。正如郭彬在他的新書《質量管理領導力》中闡述的：以前，研究質量問題都是從人、機、料、法、環等方面研究，對人的研究主要從工人本身出發，對法的研究主要從作業手法上，這些都只是集中在產品的技術或功能層面。這樣的質量管理漏掉了重要的管理人員、技術人員和龐大的組織人員，未包含產品實現過程中的研發流程、供應鏈管理流程及供應商管理等流程，而這幾個要素才是構成全面質量和流程管理體系的重要組成部分。

中國企業很容易“走出去”，卻很難“站得住”。郭彬建議出海企業建立3種能力：一是技術和產品研發能力；二是制造能力，逐步邁向自動化和信息化制造；三是企業質量管理能力。要達到這3種能力，提升企業的質量管理，必須加大人才投入。“現階段中國絕大多數中小企業都存在人才不足的問題。”郭彬告訴記者。

對于廣大外貿企業來說，當下之急是建立一套高效的質量管理體系，哪怕把ISO9001管理體系搞扎實，這是一項投入小、產出大的生意。蓬勃發展30年的中國華為和還在成長和變革中的170多歲的德國企業西門子的成功案例不可復制，但負有雄心的企業家可以借鑒它們成熟的質量管理體系。

質量管理繞開這些坑

不少企業從傳統的質量管理階段一步跨入現代質量管理階段，但在實施過程中往往流于形式，并未達到預期目的和實效。美國質量管理專家、“零缺陷”之父克勞斯比在《質量不花錢》中，最早提出了“質量管理成熟度”概念，包括管理層對質量管理的認知和態度、質量管理在企業或組織中的地位、質量問題處理方法、質量成本所占營業額比例、質量改進活動以及企業對質量的總體心態6個項目，將質量原理轉變為質量管理成熟度框架，評估企業或組織質量管理的發展水平和進程，為準備改進質量管理的經營管理者指明方向。質量管理水平評估體系是進行企業質量管理發展階段定位以及提高企業質量管理水平的有效手段，已被世界上許多成功企業采用。

在部分比較低端的制造業，質量問題可能主要存在于生產過程。郭彬提醒說，即使如此，也不要忘記著名質量管理專家愛德華茲·戴明的警示：85%的質量問題是由于系統的原因，而系統是由管理層和經理們決定的。很多外貿企業不懂質量管理，甚至把質量管理當兒戲，以為買個證書就踏進到質量管理的門檻了。企業取證只是質量管理工作步入正軌的開始。要使企業始終保持穩定而優異的產品質量， 必須端正對質量管理體系認證的態度， 克服各種外部因素的干擾， 以“我”為主， 從自身找問題， 堅決貫徹以顧客為中心， 建立科學的質量管理目標體系， 采用各種具有可實施型的評價方法， 不斷尋求自我改進， 完善企業質量體系， 努力提高質量管理水平。這樣企業實施質量管理體系的有效性才能達到， 企業的質量管理工作才能走上良性循環的軌道。豐田汽車公司創始人豐田喜一郎曾說：“沒有一天我不想戴明博士對豐田的意義。”這句話的直譯是：“沒有一天我不想質量管理對豐田的意義。”

郭彬從戴明的質量管理思想中受益良多。戴明有句著名的理論：“發現只能容忍浪費，預防才能避免浪費。”同時，郭彬也提醒企業，在質量管理過程中，不能只是“秋后算賬”，更不能“以罰代管”，這樣的低級質量管理方式只會制造謊言、不敢擔當、怨氣、不合作、破壞團隊精神和領導力。企業是一個為實現目標而組織起來的系統，就像一輛汽車，它的發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車。《質量管理領導力》中提到，從質量管理1.0邁向4.0的過程中，還要避免諸如“他生病了我吃藥”“質量管理三角形畸形”“質量的海因里希詛咒”以及“救火與預防”等各種“坑”。

質量管理不是一蹴而就的美夢

不少企業，“顧客至上”“質量第一”“爭創一流”“零缺陷質量”等標語口號，還只停留于空洞的說教或空泛的要求上，不過是一些領導者的侃侃而談。領導層對質量管理重要性的高談闊論，可以使員工獲得對質量和質量管理重要性的認識，但是，僅僅靠宣傳、訓示和質量體系文件是不夠的；企業質量管理的改進與發展，最需要的是系統性、指導性和可操作性強的質量策劃以及具體落實措施。

質量成本方法在國內企業中的推廣應用尚不普及，通過提高產品質量來提高企業利潤的途徑也往往不被重視。國外成功企業的經驗表明，高質量并非絕對需要高成本。質量管理雖然有其普遍原則和方法，但更應體現出不同企業或組織的個性化特征。質量問題的處理、糾正預防以及質量改進的技術、工具和方法，要從企業自身實際情況出發，要有的放矢，既不可盲目追逐時髦和新潮，也不應照抄照搬別人成功的經驗。

質量改進是一個持續過程，不是“頭疼醫頭、腳疼醫腳”和一朝一夕的短期工作。戴明認為，解決當下問題并不是改善，充其量不過是恢復常態；“品質大師”菲利普·克勞士比設定的預防過程，就是一個持續的質量改進過程；“質量大師”約瑟夫·朱蘭的“質量環”和“突破歷程”也論證了這一點。

一個企業對自己的質量管理發展水平有了客觀定位，也就找到了在質量管理上的薄弱環節、存在的問題以及與先進水平的差距，瞄準了質量管理發展的下一步發展目標。質量管理的改進與發展，關鍵取決于企業的認知態度、決心、培訓、實施和執行。《左傳》中記錄楚國先君若敖開創基業的艱難時，用了8個字，所謂“篳路藍縷，以啟山林”。任何偉大事業的開創和發展壯大都注定不是一帆風順的，而是充滿艱難困苦的對未知的探索。在當今社會浮躁的氛圍下，實業被一次次“看扁”，“工匠精神”更是彌足珍貴，企業領導層和全體員工更要投入足夠的熱情、精力和才智，采用有效的實際行動，促進企業的質量管理邁向更高水平。一套完善的全面質量和流程管理體系，不是“實力派老演員”傳統制造企業的“新裝”，而是打磨“演技”棱角的磨石。