EVA價值管理體系的應用

趙鐵英

【摘要】EVA的核心理念為：一個企業只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時才能為企業股東帶來價值。實施EVA價值管理體系，以價值創造為使命，把EVA作為業績考核指標，實施EVA激勵機制，可以提高公司的資本回報率和核心競爭力，使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化。

【關鍵詞】EVA 管理 價值 應用

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A

一、EVA概念的簡要回顧

EVA就是經濟增加值的概念，它的核心理念為：一個企業只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入資本的全部成本時才能為企業股東帶來價值，它是企業價值創造能力的評價指標。

EVA與利潤指標的概念不同，傳統評價企業價值創造能力的主要指標是利潤，等于收入減成本，這部分成本不包括企業資本的機會成本。所謂機會成本就是股東如果將購買公司股票的這部分資金用作其他投資，比如說存入銀行，他將獲得銀行利息，但是股東購買你公司的股票后，就喪失了獲得銀行利息的機會，這部分成本在EVA的概念認為也是企業必須考慮在內的。

因此EVA的計算要求公司不但要將所有的運營費用計入成本，而且要將所有的資本成本計入成本。這種資本成本不但包括諸如向銀行支付的利息這類比較顯而易見的成本，而且還包括公司股東所投入資本的機會成本。用國資委給定的計算公式是EVA等于稅后凈營業利潤減去資本成本。

例如你是一家股份制公司，前期通過發行股票籌集了60萬資金，為了公司經營又從銀行貸款40萬，銀行貸款利息是10%。通過一年的經營，整個公司的稅后凈營業利潤為8萬元，那么從傳統會計角度和EVA的角度來評價，企業一年的經營業績究竟有什么不同。

傳統會計講的是稅后凈利潤，等于稅后凈營業利潤減去利息支出，就是8萬元減去銀行貸款的40萬乘以10%的利息，等于4萬元，從這個角度看，獲得了4萬元的利潤。EVA的評價還要考慮機會成本，也就是要考慮60萬股份的機會成本。假如股東將這60萬存入銀行，利率是10%，股東將獲利6萬元。現在投入公司就喪失了獲得6萬元利息的機會，因此這部分資金的機會成本就是6萬元。按照計算公式，EVA等于稅后凈營業利潤減去資本成本，也就是8萬元減去利息4萬元再減去股東的機會成本6萬元，EVA是負的2萬元。因此從EVA的角度看，企業一年的經營是不合格的，因為EVA為負值，表明公司的經營損害了股東利益。

從上面例子可以看出從利潤和EVA兩個不同的角度評價一家企業，結果有很大的不同。因此EVA的創始人，美國思騰思特公司認為評價企業經營業績時通常采用的會計利潤指標存在缺陷，難以正確反映企業的真實經營狀況，因為它忽視了股東所投入資本的機會成本。企業贏利只有在高于其資本成本（包括股權資本成本和債務資本成本）時才為股東創造價值。經濟增加值高的企業才是真正的好企業。

二、EVA價值管理體系

EVA在表現形式上是一個財務評價指標，但是它的核心理念是企業的價值管理，它是一種可以提高公司的資本回報率和核心競爭力的有效機制。一套以EVA理念為基礎的管理體系，包含公司戰略制訂、組織架構和管理流程的全過程，EVA是一種使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的管理創新。

因此，2010年1月7日，中央企業負責人經營業績考核工作會議提出，中央企業要把全面推行經濟增加值考核作為應對后危機時代新挑戰的一個重要舉措。需要企業把EVA這個財務數據，落實到企業的戰略規劃、企業文化、管理制度以及具體的推進實施中去。

解決方案就是EVA價值管理體系。自從1988年EVA作為業績衡量方法引起廣泛關注之后，較為全面的價值管理體系也隨之逐漸形成。這一體系主要包括業績考核、管理體系、激勵制度和理念體系四個方面。EVA價值管理體系從分析公司的EVA業績入手，從四個方面具體提出如何建立使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法和管理行為都致力于股東價值最大化的管理機制，最終目標是協助提升公司的價值創造能力和核心競爭力。

（一）業績考核

業績考核是以EVA為核心的價值管理體系的關鍵環節，這是因為，企業的戰略目標最終是要落實到日常管理的具體工作中，戰略目標落地到實際工作，連接的紐帶就是考核機制。企業想重點引導什么，就考核什么。“楚王好細腰，后宮多餓死”，“上有所好，下必甚焉”就是這個道理。以EVA作為業績考核的核心指標，有利于企業在戰略目標和工作重點的制定中貫徹以長期價值創造為中心的原則，從而與股東的要求相一致。此外考核結果與激勵機制相銜接，可以進一步實現對經營過程和經營結果的正確引導，確保戰略目標的實現和經營管理的健康運行。

在業績考核中要注意三個原則，一是以企業的長期價值創造為業績考核的導向。在計算EVA的過程中，需要對利潤表和資產負債表的部分內容進行調整，從而消除會計準則對企業經營運作的失真反映。例如企業對在建工程的資本投入，這一部分投入主要是為了提升其未來業績，在當期不產生收益，在EVA計算時要在當期的資本占用中剔除。這樣做使經營者敢于在短期內加大這方面的投入來換取企業的持續發展，更符合企業發展的客觀需求，考核結果也更公平。二是考核中要考慮企業的規模、發展階段、行業特點和行業對標。2012年央企上市公司EVA排名前三位的分別是中國石油、中國石化、中國神華，都是資源類企業。因此在制訂EVA考核指標基準值時，要根據行業特點，進行具體的分析，設置不同的考核基準值。三是側重于對經營結果進行考核。戰略目標和業務發展的落實集中體現在經營結果上，以EVA為核心的業績考核體系側重于對經營結果進行考核，可以對企業的經營業績有正確、客觀的判斷，發現不足，實現對企業發展的正確引導。

（二）管理體系

EVA是評價企業所有決策的統一標準，可以作為價值管理體系的基礎，用以涵蓋所有指導營運、制定戰略的政策方針、方法過程，以及作為業績評價指標。在EVA價值管理體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內，包括戰略規劃、資源分配，并購或撤資的估價，以及制訂年度計劃預算。采用EVA作為統一的經營業績指標，會促進企業形成資本使用紀律，引導其謹慎使用資本，為股東的利益做出正確決策。

（三）激勵制度

與以EVA為核心的業績考核體系相掛鉤的激勵制度，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵報酬與他們為股東所創造的財富緊密相連；避免傳統激勵制度下所作出的只關注短期目標的行為，在業績好時獎勵有限，業績差時懲罰不足的弊端，實現以激勵長期價值創造為核心的激勵制度，既體現了經營者價值，又保障了股東利益，實現一種股東、經營者雙贏的激勵機制。這是傳統的企業激勵模式，設有封頂線，業績超過封頂線，沒有額外的獎金，業績差也沒有懲罰。

EVA激勵模型，把低于規定的業績指標，扣除獎金部分放入負獎金庫，對上不封頂，超額獎金，一部分發放，一部分放入正的獎金庫，第二年根據一定的標準發放。這樣做，首先將企業管理者的利益與股東利益緊密聯系起來，只有為股東創造價值才能獲得獎金，創造的價值越多，獎金額越多，有利于增強管理者的積極性。其次，獎金庫中留置了部分超額EVA獎金，只有EVA在未來數年內維持原有增長水平，這些獎金才發放給經營者。獎金庫的設置使管理層要考慮已實現的但仍保存在獎金庫的超額獎金被取消的風險，從而鼓勵管理層做出有利于企業長期發展的決策，避免短期行為，實現價值創造的持續增長。同時，獎金庫的設置可以使付出的獎金在市場發生周期性變化的情況下保持一定的穩定性，也有利于留住人才。

（四）理念體系

實施以EVA為核心的價值管理體系，有利于促進公司治理機制的完善，是企業管理文化的一種變化。當EVA管理制度在企業全面貫徹實施后，EVA所帶來的財務管理制度和激勵報酬制度將使企業的文化發生深遠的變化。采用EVA業績評價體系，使企業所有營運部門都能從同一基點出發，大家會有一個共同的目標，為提升公司的EVA而努力，決策部門和運營部門會積極建立聯系，部門之間的不信任和不配合的現象會減少，企業管理層和普通員工都會從股東的利益出發來制訂和執行經營決策。

通過以上內容可以看出，通過實施EVA價值管理體系，以價值創造為使命，把EVA作為業績考核指標，實施EVA激勵機制，在股東、管理層和員工之間有效形成價值創造的機制，這是推行EVA、提升公司管理的最終目標。

三、EVA指標分解方法

EVA指標是一個財務數據，如何將一個財務數據分解，落實到企業日常管理的各項工作中，是這一部分討論的主要內容。

這是一個EVA實施五步走的方案，首先，是理解目前的需求和準備度；其次是確定戰略，也是分解EVA目標和確定具體的EVA實施方式；然后是培訓、傳播，這里面包含兩個階段，一是在較早階段對理念、概念的宣貫，二是在實施前對各單位承擔的指標進行宣講，我們目前處在第一階段；最后是實施和評估結果，加以改進。在五步走的方案中，前期工作比較重要的是第二步，也就是EVA指標分解，比如說今年EVA指標改善是5000萬，財務指標在其中承擔多少份額，非財務指標在其中承擔多少份額，其中非財務指標又有一個轉換的過程，要將具體的金額換算成各部門的工作指標，比如庫存、在制品等，通過這種方式，使EVA指標層層落實。

EVA指標分解首先要進行EVA現狀分析，分析公司總體的EVA情況，在行業中處于什么位置，改善的目標是什么；其次要進行驅動因素分解，驅動因素分解就是對影響企業績效的各類因素的辨析；下一步是驅動因素分析，哪些是企業核心驅動要素，哪些是可以改善的方向；然后建立EVA評價體系，將各指標分解到具體的單位和負責人，實現指標、人、目標的結合；同時建立EVA業績考核制度，確立考核指標和激勵方式；最后是基于管理改進的實施過程，包括資源配置和業務組合、流程再造、管理制度的建設等。

下面介紹一下具體的分解過程，這是EVA的計算公式，

影響EVA的有稅后凈營業利潤、資本和資本成本率。其中稅后凈營業利潤是收益指標，它也是增量指標，其數值越高，EVA越高。資本是規模指標，包括企業全部投資額，其中有固定資產和流動資產；資本還包括為管理層所實際應用的資金總和；資本成本率是風險指標，它是全部資本所要求的最低回報水平，也可以理解為投資人所面對的機會成本。資本乘以資本成本率是減量指標，其數值越大，EVA越小。因此EVA改善的主要目標是增加收益，減少成本。

按照EVA驅動邏輯，對EVA計算公式進一步分解就得出了EVA驅動杠桿。通過驅動杠桿，可以將影響EVA的各個要素層層分解。例如影響稅后凈營業利潤的主要因素有營業收入、稅收、運營費用，其中運營費用是其中比較重要的影響因素，主要包括原材料的采購成本、人員成本等。影響資本成本的關鍵因素主要包括廠房、設備等固定資產，庫存、應收賬款等流動資產。這個圖中紅色部分是對EVA比較重要的關鍵因素，這部分是企業通過主觀努力，可以改進的項目。至于各個驅動要素，如采購成本、庫存等，怎樣與EVA的具體金額對應起來，需要財務部門根據國資委給定的計算方法，與各個相關業務部門充分溝通后，通過計算得出。

EVA管理在企業的推進只是一種手段，我們的最終目的是通過推進EVA，促使企業重視價值創造，提升管理能力，降低運營成本，最終為企業的長遠發展做出應有的貢獻。