國際工程EPC項目采購管理案例研究*

石宣喜 張旭騰 王姝力 唐文哲，4 張亞坤 劉揚 辛守龍

(1.中國水利水電第十一工程局有限公司，河南 鄭州 450001；2.清華大學項目管理與建設技術研究所，北京 100084；3.電力規劃設計總院，北京 100120；4.水沙科學與水利水電工程國家重點實驗室，北京 100084；5.武漢大學水利水電學院，湖北 武漢 430072；6.清華大學水利水電工程系，北京 100084)

0 引言

“一帶一路”和“走出去”倡議大力實施以來，我國對外承包工程的新簽合同額由176.7億美元(2003年)增加到12 587.72億美元(2017年)；營業額由2003年的138.4億美元增加到2017年的6 918.7億美元[1-2]。在國際承包市場中，設計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)總承包模式集設計、采購、建設于一體，能夠高效地整合和配置資源，有效縮短工期和降低成本，但同時給總承包商的采購管理提出了更高的要求。研究國際工程EPC項目采購管理，對提升我國承包商國際工程EPC項目采購管理水平具有重要意義。

1 國際工程EPC項目采購管理案例研究價值

國際工程EPC項目的開展離不開大量設備和材料的采購工作，尤其是大型機電設備的采購，成本高且生產周期長[2]。在國際工程EPC項目采購過程中，涉及的利益相關者眾多，項目需要許多非標準件，供應商不會為項目保留緩沖庫存[3]，采購工作需要總承包商與外部組織進行大量的溝通和協商。由于國際政治經濟環境復雜、物流難度大、采購風險高，總承包商會面臨復雜的采購管理工作。如果EPC項目采購管理不得力，會導致施工現場缺少材料、設備，延誤工期并增加成本。當前，很多學者提出從并行工程[4]、精益建設[5]、伙伴關系[6-7]、物流與供應鏈管理[8]等方面提高采購管理績效，但這些研究主要側重于理論分析，缺乏國際工程具體案例實證研究的支持。本文通過解析典型國際工程EPC項目采購管理案例，揭示國際工程EPC項目采購管理難點及其解決方案，對我國承包商實施國際工程EPC項目具有重要的理論與實踐價值。

2 研究方法

本文采用文獻分析和典型EPC項目數據采集的方法進行國際工程EPC項目采購管理案例的研究。選定的案例包括贊比亞的兩個水電項目和一個輸變電項目，以及委內瑞拉的一個燃氣電站項目。通過4個典型的國際工程EPC項目采購管理實施案例，分析其采購管理重點問題和相應解決策略[9]，提出EPC項目承包商采購管理能力的提升途徑。

3 國際工程EPC項目采購管理案例分析

3.1 贊比亞水電項目A

3.1.1 項目簡介

贊比亞水電項目A為EPC總承包項目，位于贊比亞和津巴布韋兩國的交界處，主要建筑物包括進水口、引水隧道、地下擴建廠房、尾水隧道和尾水渠，合同工期48個月。

3.1.2 采購管理難點

(1)EPC項目中采購與設計、施工之間的銜接與傳統項目不同，需要總承包商進行機電設備和物資材料的采購，并且要充分協調與設計、施工之間的銜接。EPC項目采購一體化管理經驗對于項目的順利實施至關重要。

(2)設計對永久機電設備采購的影響。在EPC項目中，設計方要在整個過程中參與永久性機電設備的采購工作，并且設計方針對項目的每個階段，都要提供技術服務。因此，對于總承包商來說，加強對設計方在采購工作過程中的管理十分重要。

(3)國內外標準存在差異。國際工程EPC項目大多采用歐美標準，我國國內供應商的生產標準若不符合合同要求，將嚴重影響工程的成本和進度。

(4)第三國主要物資采購。當地市場可以滿足木材和水泥的供應，鋼筋和外加劑等其他主要材料需要從第三國采購。對于總承包商來說，應妥善安排采購工作，尤其要注意物資標準等方面的差異問題。

3.1.3 采購管理策略

(1)完整建立并嚴格執行采購管理體系。建立采購工作全過程的管理體系，能夠嚴格執行采購管理流程和系統，全面動態地管理EPC總合同及各個進程。

(2)高度重視并加強管理利益相關者。加強對設計方的管理，要求設計方提出的采購技術規范符合合同要求；加強對供應商的管理，要求機電設備供應商提供的機電設備符合技術標準和永久設備標準。

(3)制訂合理的采購計劃。綜合運用技術經濟學知識，例如，對主要材料的價格波動和總成本變化進行經濟活動分析，對采購方案進行優選，從而制訂出合理的采購計劃。

(4)在同一海外市場與我國其他承包商建立合作關系。與我國承包商在同一海外市場的良好合作可以幫助雙方分享信息并相互合作。

3.2 贊比亞水電項目B

3.2.1 項目簡介

贊比亞水電項目B位于贊比亞南方省丘莫市，裝機容量為120MW(2×60MW)。主體工程分為基礎設施項目和永久性項目兩部分。該項目是EPC總承包項目。

3.2.2 采購管理難點

(1)業主融資困難。為了保持自身信譽、促進品牌建設和后期市場開發，總承包商在業主資金不到位的情況下展開了工作。

(2)當地主材供應商的選擇較少。由于從第三國購買運費高昂，大部分主要材料采用當地購買。但本地制造商和供應商的選擇十分有限。

(3)商品價格波動較大。工程建設過程中貨幣匯率波動較大，工程所處地區原材料稀缺，造成了主要材料，例如水泥的價格波動幅度較大。不同采購時間所需要的采購成本差異很大，采購時機難以把握。

3.2.3 采購管理策略

(1)與利益相關者加強接口管理。良好的接口管理有利于彼此間的溝通與聯系，并且促進了與非直接利益相關者之間的交流，提高了項目實施的效率。

(2)完善的物流管理機制。總承包商制定有針對性的運輸管理策略，選擇綜合能力較強、信譽較高的運輸公司進行合作，與之建立長期合作機制，有利于保障運輸質量，并進一步提高運輸效率、控制成本。

(3)與供應商建立良好的伙伴關系。與當地主要材料的供應商建立并保持良好的合作伙伴關系，能夠及時掌握材料的價格變化等信息，有利于總承包商抓住采購時機、制訂合理采購計劃、降低采購成本且獲得高質量的關鍵材料和設備。

3.3 贊比亞輸變電線路項目C

3.3.1 項目簡介

該項目是一個合同期限為18個月的EPC總承包項目，包括129.2km的單回路雙路330kV輸電線路和兩個開關站。其中山區65km，沼澤地18km。

3.3.2 采購管理難點

(1)地理條件受限。贊比亞是內陸國家，進出口貨物需要通過其他國家的港口進行轉運，運輸流程長、難度大。

(2)施工條件艱苦。項目所在地地形崎嶇，施工條件艱苦、施工組織難度大、施工現場的設備和材料運輸困難。

(3)特殊材料不易獲得。項目的主要大型機電設備基本上是從我國國內購買的。由于距離很遠，塔架材料等金屬設備在海水中極易發生銹蝕，從而影響正常使用。

3.3.3 采購管理策略

(1)完善的物流管理機制。尤其是對于不易獲得的特殊材料和設備，應針對性地制定供應和運輸的管理策略，避免由于運輸不當而影響材料和設備的正常使用。

(2)與國外海關建立良好的合作關系和接口管理。總承包商應與海關建立并保持良好的合作伙伴關系，加強與海關的溝通與聯系，及時掌握通關政策的更新和變化，以便提前制定好應對措施。

(3)與物流服務商建立并保持合作伙伴關系。由于當地自然條件惡劣，物流運輸好壞成為項目成敗的關鍵因素之一，因此要選擇綜合能力較強、信譽較高的運輸公司進行合作，與之建立長期合作機制。

3.4 委內瑞拉燃氣電站項目D

3.4.1 項目簡介

委內瑞拉天然氣發電站項目D位于馬拉凱，為EPC總承包項目，合同期限為12個月。項目為安裝2臺190MW的GE7FA單循環燃料機組。

3.4.2 采購管理難點

(1)可供選擇的供應商數量太少。可以生產出業主要求的產品制造商更少，選擇供應商時受限。

(2)項目工期短、建設時間緊。該工程的施工任務量大，但是合同規定的施工工期短且由于地理位置的限制，施工工地的面積較小，施工條件艱苦，施工難度大。

3.4.3 采購管理策略

(1)加強與集團總部的接口管理。良好的接口管理可從總部得知全球范圍內滿足業主要求的供應商，有助于減少不必要的流程和麻煩，實現信息共享和高效決策。

(2)加強與國外重點大型機電設備供應商的合作。在該項目中，與GE的良好合作，方便工程快速獲得主要大型機電設備，從而顯著加快了工程施工建設的進度，縮短了工期。

(3)完善的物流監管機制。建立完善的物流全過程監察管理機制，總承包商可以有效地實時掌握物流信息、監控物流運輸狀況。

4 國際工程EPC項目采購管理能力提升途徑

4.1 與世界各地的主要利益相關者合作

上述案例的研究結果表明，良好的利益相關者管理以及與關鍵利益相關者建立合作關系對促進采購管理至關重要。在建立伙伴關系的過程中，應重點關注共同目標、公平和信任、積極態度等行為因素。

承包商應培養全球采購的意愿和能力，從全球市場獲取并整合資源、與全球潛在的供應商和物流服務提供商建立伙伴關系、建立全球采購網絡、根據實際情況合理選擇合作伙伴。

總承包商應與可靠、安全的商戶建立互利互惠的長期合作關系。采購工作實施期間，總承包商對供應商進行動態評估，對物流服務進行有效監控，開展綜合評估，通過績效管理提高采購效率。

4.2 加強利益相關者的接口管理

國際工程EPC項目應加強對利益相關者和接口的管理[10-11]，具體內容包括：

(1)信息方面。建立并健全采購全過程的接口管理體系，及時進行信息的溝通、共享與交流，明確各利益相關者的組織結構與職責權限。

(2)合同方面。建立并健全標準化的采購合同管理體系，熟悉并遵守施工法律和政府法規，進一步明確合同的細節和邊界，研究制定可靠的合同策略。

(3)技術方面。熟悉設計圖和施工圖及其標準，明確設備參數和材料標準，制定可靠的策略，加強設計和施工的過程管理以及接口管理。

(4)管理方面。加強與各利益相關者的溝通交流和統籌協調，簡化工作流程，提高設計圖提交和設計變更的審批效率以及技術應用的快速跟蹤。

4.3 加強供應鏈全流程管理

使用關鍵鏈管理方法，并通過緩沖管理機制有效管理整個采購供應鏈流程[12]。圖1顯示使用緩沖管理構建采購管理的整體流程框架。

圖1 采購全流程的緩沖管理注：FB：供給緩沖(Feeding Buffer);PB:項目緩沖(Project Buffer)。

4.4 整合供應鏈上下游信息流

總承包商應將上下游信息流整合到供應鏈中，以便在采購過程中及時做出決策和實時監控。此外，信息的完整和及時交流有利于各方參與，減少信息不對稱，共同解決問題，降低交易成本。

總承包商應充分利用先進的網絡信息技術，建立結構合理的采購信息系統和健全的管理機制，作為伙伴關系的基礎，促進各方共享和交流。系統應整合所有供應鏈參與者的信息，涵蓋采購管理的所有過程，并具有實時監控能力，在此基礎上為各方建立聯系機制。

5 結語

對國際工程EPC項目采購案例的研究，揭示了采購管理中存在的困難，主要有：采購與設計和施工的關系；設計對永久性機電設備采購的影響；我國標準和國際標準的差異；項目工期緊張、困難；地理位置有限；供應商文件批復效率較低；當地主要原料供應商選擇較少；第三國主要原料采購；商品價格波動很大；運輸特殊材料；施工條件的挑戰。

以國際工程EPC項目采購為例，揭示了采購管理策略，主要包括：建立健全物流管理體制；建立與供應商和國外海關部門等各重要利益相關者的伙伴關系；加強和物流公司的合作；適當的信息流管理；及時溝通和交流信息。

通過案例分析，本文提出以下方法來提高采購能力：

(1)與全球主要利益相關者建立伙伴關系。

(2)加強利益相關者的接口管理。

(3)加強供應鏈管理的全過程。

(4)加強對供應鏈上下游信息流的整合。

未來需要對本文提出的采購能力升級方法進行實證研究，并深入探討這些方法的相關性和機制，并從理論和實踐的角度指導國際工程EPC項目的采購管理，提高EPC總承包業務采購管理水平和項目整合能力。