TCO模型建立過程中成本動因的分類與優先選擇

王佳軍 盧長利

(上海交通大學，上海 200030)

0 引言

對于大型裝備制造商而言，承接與執行項目訂單是其經濟運行的核心。而項目訂單執行過程中的項目采購工作對于整個項目的順利執行、盈利能力以及后續訂單的承接都有非常重要的意義。目前隨著企業對于項目戰略采購的不斷重視，TCO模型正在不斷推廣。但項目采購往往涉及的范圍很廣，在模型建立的初始階段一步到位顯然是不切實際的，那么對于推行TCO模型的企業而言需要有序、合理地規劃整個模型的建立過程，以求更高效率的回報。

1 基于TCO的采購成本管理分析

項目采購工作向來是制造型企業項目訂單執行過程中至關重要的一環，也是前道項目設計工藝與后道具體產品制造承上啟下的核心環節。在項目執行過程中，它的職能就是按設計工藝質保等要求保質保量、及時準確地為項目產品的制造提供材料、加工服務、運輸服務以及質檢服務，等等。

傳統的項目采購一般都是以價格高低為導向形成采購管理的基礎。而其決策也都是以采購材料或服務的合同價格作為直接評價的標準，這種評價方式直觀而迅速，固然有其合理性和現實意義，但這樣的采購管理理念往往忽視了采購物資價外因素的重大影響。由于它并沒有從項目產品制造整體環節之間的相互聯系進行采購價格的分析，而是簡單片面地強調直觀價格與眼前利益，這樣的采購管理模式缺乏“全面成本”和“生命周期”的思維，無法適應企業進一步擴展自身戰略采購的目標。

隨著20世紀末，財務信息化與作業成本法的推廣，一些西方國家的會計公司逐步提出了一些采購產品TCO的概念。

1993年，Ellram[1]首次將TCO作為一個完整的概念提出，將它定義為與采購商品或服務相關的所有活動及這些活動發生所帶來的成本。TCO是一種采購管理理念的轉變，它要求在項目執行過程中，在進行各類采購物資或服務的評價時，全面、合理地分析與所采購物資、服務相關的間接成本，并將這些間接成本與采購直接成本(即采購價格)統籌綜合考慮，從而選擇最優的商品與服務。

2 制造型企業TCO模型的建立

隨著市場競爭的日趨激烈，降低采購成本幾乎是所有制造型企業“節流”工作的重中之重。對整個采購體系、采購模式、采購管理都提出了更新更高的要求。

TCO模型無疑是分析項目采購成本、評價供應商優劣的優質工具。目前，企業分析采購成本構成主要采用的是作業成本法(Activity-Based Costing,ABC)。

作業成本法，是一種以“作業”作為理論核心基礎，在確認和計量耗用企業資源的所有作業之后，分析并歸納成本動因，將與之相關的一切間接費用以不同的比例分配給每一個成本計算對象的一種計算方法。其具體工作原理通俗來講就是“商品消耗作業，作業消耗資源?！盵2]

作業成本法在我國制造型企業中已得到廣泛應用，但它以往在采購管理方面的作用并未得到完整、有效的體現。隨著TCO概念的不斷深入人心，使得作業成本法逐步被應用到采購完全成本的計算過程之中[3]。計算方法如下：

首先，梳理企業采購的整個流程，明確流程各個節點上耗用的資源、成本；其次，針對不同的企業數據選用恰當的數學模型進行整理、歸納、分析；最后，再分配到每個采購產品的成本上，形成對產品成本的完全統計，進一步幫助企業判斷采購成本的真實現狀，全面分析評價供應商孰優孰劣。

3 TCO模型成本動因的分析與優先選擇

在任何企業，增加一種管理機制，其本身就是一種成本的增加。無論是加設一條溝通流程，還是設置一個審批節點，哪怕僅僅只是一條抄送通知流程，多少都會增加管理的成本與負擔。那么，當一個企業決定啟動一項精細化管理機制時，對于企業負擔的影響就會更甚。

而從項目管理工作的本質上來說，TCO評價模型的建立其實就是一項精細化項目管理工作。因為當TCO模型應用于評價項目采購管理工作時，它可以涉及整條項目供應鏈以及后期采購服務的方方面面[4]。只要與該項目采購的產品相關，無論事前、事中還是事后，都可以將其納入成本動因統計的范圍。如訂單的管理、合同的管理、現場的管理、質量的管理、服務的管理等，范圍可以遠遠超出采購工作本身，加上采購工作本身的復雜性，其工作難度與規?？上攵猍5]。

任何一項精細化管理推行前，都需要進行充分的調研準備，論證可行性并對該精細化管理的效果進行初預計。而當一個企業規模巨大，管理流程復雜，涉及部門廣，則更需要慎重對待精細化管理的推行，不然其結果很可能是花費大量時間、人力、物力，設置大量流程去建立與維護一個浮于表面、毫無意義的管理工作流程。

在推行TCO模型的評價方式前，必須對整個涉及項目產品采購的流程、事項進行梳理，對于企業在產品采購及供應商管理中遇到的各類問題以一定標準進行分類。同時，由于建立TCO模型涉及的面太廣、把所有成本動因分析歸納完整、再用數學模型分析的一系列工作周期較長；但項目的采購工作不可能因為TCO模型的建立而停滯，所以TCO模型評價的反饋結果自然是越快越好。

綜合以上種種因素，統籌考慮這些問題的輕重緩急，TCO模型的建立應該是分步、有序地進行，重點關注的成本動因優先進行，這樣在TCO模型建立的初期就可以做到直切采購管理問題的要害，避免在模型建立前期花費大量資源在重要性較小的成本動因上，有的放矢，快速反饋成果，并為之后的推進工作獲取經驗打下良好的基礎。

成本動因與采購成本之間的關系可以分為4種，見圖1。

圖1 成本動因與采購成本之間的4種關系

第一類成本動因：關聯性大、影響金額大。

如直接采購的數量和單價、采購物資發生的重大質量問題、重大交貨問題、頻繁發生的大金額法律賠償、金額較大的運輸成本等。第一類成本動因直接影響項目采購成本的大小，在TCO模型評價中起著決定性的作用，這是重點的分析對象。

第二類成本動因：關聯性大、影響金額小。

如輕微的質量問題、影響不大的交貨問題、金額較小的運輸成本、與采購工作相關的專項費用。第二類成本動因雖然與采購成本密切相關，但涉及的金額相對較小，投入同樣的資源進行成本動因分析工作，得到的回報沒有第一類成本動因大。

第三類成本動因：關聯性小、影響金額大。

如不可抗力造成的各種損失、偶爾發生的大金額法律賠償、其他特殊原因造成的大金額損失。第三類成本動因雖然影響金額巨大，但在日常工作中屬于偶發事件，發生概率較低，從工作效率的層面來講，不應優先將分析資源投入于偶發事件，應在前兩類成本動因分析完成后再進行推進分析。

第四類成本動因：關聯性小、影響金額小。

如：參與采購過程但與采購工作本身關聯不大的日常管理工作，費用、固定廠房車間設備的攤銷，等等。第四類成本動因可以理解為：雖然是日常采購工作的組成部分，但是即使采購工作不發生，這些成本與費用依然會出現；而且這類成本動因形成的成本費用往往可以分攤于所有采購物資的成本之中，是所有采購物資的共性活動，對于TCO模型的判斷幾乎沒有任何影響，應作為最后分析的對象。

如上所述，四類成本動因按重要性排序依次為：關聯性大影響金額大>關聯性大影響金額小>關聯性小影響金額大>關聯性小影響金額小。

4 應用實例

在不同的制造型企業中，即使是相同的成本動因，重要性的劃分也會大相徑庭。以原材料采購的運費為例，一家原材料供應商都在江浙滬的制造型企業，其采購原材料的運輸費在各供應商之間的差異微乎其微，影響金額較小，故可以劃分為第二類成本動因；但一家進行全球原材料采購的企業，其原材料運費必然是屬于重大影響金額，必須劃歸第一類成本動因。

所以對于成本動因的重要性的評價也應因地制宜、因時制宜。

筆者以S公司原材料采購的現狀為例，就各類成本動因的重要性進行排序分析。

S公司是一家大型設備制造商，主要以材料采購的加工制造項目作為公司運行的核心。其與采購工作相關的主要作業與成本動因見表1。

表1 S公司原材料采購的主要作業和成本動因

從表1可以了解到，項目的產品制造涉及的部門非常多，主要包括訂單管理、技術、采購、制造、運輸、質保、現場服務、法務、體系管理，等等。而在這些采購流程線上的每一個點都可以是TCO模型計算范圍內的成本動因。

根據S公司自身企業項目特點，結合采購工作的實際情況，筆者將表1中的成本動因劃分如下：

第一類成本動因：

采購訂單。該成本動因是采購工作的核心。

交貨延誤。S公司的供方交貨延誤問題非常突出，且影響公司正常排產。

質量問題。S公司一旦出現質量問題，就會牽一發而動全身，影響甚大。

第二類成本動因：

材料運輸。S公司原材料供應商基本都分布與江浙滬，對于TCO模型的影響不大。

質量檢查。雖然質量檢查是S公司采購管理的日常工作，但公司質量檢查的費用與原材料采購的費用所占比例非常小。

倉儲管理。與質量檢查類似，倉儲管理是采購工作的重要環節，但較之原材料采購費用總額來說，占比較小。

第三類成本動因：

法律賠償。就S公司項目的執行情況而言，一般都會通過其他方式解決業主的索賠或者供應商的索賠，發起法律訴訟的概率非常之小。

第四類成本動因。

供方評估，確認采購需求，預估采購數量，采購管理，合同管理，流程設計維護。這些成本動因基本都是日常的項目管理工作，是項目采購環節的組成部分，但在整個采購工作中屬于共性的部分，且對采購金額影響不大。

按四類成本動因劃分之后，S公司對TCO模型的建立工作就有了初步的攻堅方向，并可將資源與關注點投入于回報更高更快的部分，優先讓TCO模型切入采購管理的核心問題，迅速發揮TCO模型的優勢，提升公司項目采購管理整體工作的效率。

5 結語

當一家制造型企業決定建立TCO模型時，在采用作業成本法分析成本動因之后，不應立刻不分輕重緩急地全面鋪開分析工作，而是應對成本動因的內容進行分析，從重要性、關聯性、資金影響等幾個方面出發，并結合企業項目采購管理工作中的實際情況，劃分這些成本動因的重要性，然后逐步地、有序地推進TCO模型的建立。