構建大中型公共體育場館運營轉型的動力機制

王國尊，徐 婧，姚向穎，邱 郁，陳 歡,沈子弘

(1.福建信息職業技術學院，福建 福州 350019； 2.福建警察學院，福建 福州 350007； 3.福建師范大學體育科學學院，福建 福州 350108； 4．福建體育職業技術學院，福建 福州 350003；5．閩江學院，福建 福州 350108)

當今中國體育場館存量問題及運營困局不可避免擺在臺面上，大中型場館賽后運營表現出體制機制不適應，運營效能不佳、服務能力不強、配套政策不健全、持續發展動力不足等問題。作為黨的十八屆三中全會最為重要的成果，提出了使市場在資源配置中起決定性作用，更好發揮政府作用的重要論斷，在不斷深化改革之際，用市場配置方法撬動大中型場館的運營。政府投資規劃建設場館的目的是加強體育事業和體育產業的物質基礎，是提供公共體育服務，匯聚城市的人文精神，2014年國務院《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》(國發[2014年]46號，以下簡稱意見)發出對體育場館全面深化改革的信號——轉型。場館如何轉型，微觀上管理層沒有明確的說法。創新場館運營機制，推動全民健身國家戰略實施，推進職業體育改革，在全面深化改革中去解決場館轉型的難題。從構建場館運營轉型的動力機制著手，探尋場館改革的政策如何實踐落地，是文章研究目的所在。

1 大中型公共體育場館運營轉型的動力分析

大中型公共體育場館(以下簡稱場館)運營轉型過程中，作為動力系統的主體有政府職能部門、社會和場館自身，他們分別扮演不同的角色。影響場館運營轉型的因素包括宏觀層面的頂層設計、政策法規，微觀層面的單位屬性、績效激勵機制，社會經濟發展和民眾需求等方面。從運作過程考察，這些因素相互影響。

1．1 外部因素分析

1.1.1 場館改革的頂層設計是自上而下的壓力

習近平總書記指出：“全面深化改革，就是統籌推進各領域改革，就需要有管的總體目標，也要回答推進各領域改革最終是為了什么、要取得什么樣的整體結果這個問題。中國改革經過30多年，已進入深水區，好吃的肉吃掉了，剩下的都是難啃的硬骨頭?！盵1]全面深化改革場館的路徑，深化就是指針對總目標，加強場館改革的頂層設計，創新場館運營機制，引入企業制度，激發市場活力，盤活場館存量。推行場館設計、建設、運營管理一體化模式，增強復合經營能力，形成品牌的專業化運營。目標決定路徑，路徑內生于目標，沒有清晰的改革目標就難以抽象下一步的改革路徑[2]。

體育產業的政策、社會、市場的環境轉好，逐步形成政府調控、社會資本介入的好開端。2015年1月，國家體育總局《體育場館運營管理辦法》，推動以混合所有制等形式參與場館所有制運營。2016年1月1日開始對符合條件的體育場館免除房產稅和土地使用稅，參照《財政部國家稅務總局關于體育場館房產稅和城鎮土地使用稅政策的通知》。2016年5月國家體育總局《體育發展“十三五”規劃》，探索大型體育場館所有權與經營權分離。2016年7月國家體育總局《體育產業“十三五”規劃》，推進場館經營權流轉，引入社會資本和現代企業制度。2016年10月國務院《健康中國2030規劃綱要》，推動場館所有權、經營權分離改革。2016年10月國務院《關于加快發展健身休閑產業的指導意見》，通過管辦分離、公建民營等模式，市場化運營滿足多層次健身消費需求。

1.1.2 自下而上倒逼場館改革發展的力量

(1)健康的消費觀形成?！度窠∩碛媱?2016—2020年)》如同催化劑，按照世界發展趨勢，當人均GDP達到1萬美元時，人對于體育、文化、娛樂的需求有一個飛躍，現代社會的快節奏容易引發亞健康和心理疾病。目前徒步、路跑、騎行、游泳等大眾性健身項目火爆，持續的鍛煉不僅能改善身體的內平衡，而且能調情緒、減壓力、強意志?！叭窠∩怼窠】怠裥】怠币呀洏嫵梢粋€完整的邏輯鏈。2015年全國馬拉松全馬數量是33場，完賽人數是3.7萬人，2016年全馬數量共計108場，完賽人數是14萬人。2017年10月NBA中國賽上海站，勇士隊對森林狼隊，容納18 000名的梅賽德斯奔馳中心座無虛席。近年各地興起的馬拉松、休閑體育熱、觀看高端賽事等現象表明，一種健康的消費觀成為潮流，改善了居民的消費結構，為高達數萬億的體育產業預期奠定了思想基礎。

(2)民眾健身對場館的需求。第六次全國體育場地普查數據是人均1.46平方米，到2025年規劃指標是人均2平方米，經常參加體育鍛煉的人數達到5億的目標。開放場館大多是屬于體育系統，處于半經營+公益開放狀態，不能高效服務于大眾體育，不利于體育產業的融合發展。在全身健身提高到國家戰略高度，引入場館運營的現代企業制度，綜合產業運營元素、公益需求元素，滿足民眾健身需求效果的“互聯網+健身站點”綜合服務模式，這是E時代的高效率、低成本的模式[3]。

(3)體育產業興起所形成的參照系構成沖擊力。黨的十九大報告明確新時代我國社會主要矛盾：人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。體育產業發展取決于消費者的貨幣投票，滿足人民獲得多樣化體育服務產品的需要。

場館作為一個體育服務終端，在規劃時應在服務功能的融合上精心設計。場館為消費者提供了現實交流的平臺，成為社交中間體[4]。奧林匹克文化占有份額最大，以其為核心形成多元的綜合體運營。場館綜合體引領民眾消費，提升業績。市場經濟下人們習慣了體育付費，體育休閑激發人們在參與中感知快樂，健身的需求從單一向多元項目發展，向“健、壽、美”目標發展。于是民眾對場館綜合體需求倒逼著其轉型。

1.2 內部因素分析

1.2.1 管理體制束縛

場館的事業體制是在計劃經濟下建立的，追求的是公益性，不計算成本，不提折舊，與市場經濟不相適應的問題顯現。作為體育部門的事業單位，上級行政管理范圍過寬，場館自主權少，預算成為體制障礙，對外投資須論證報批。過多依賴政府資源，單位內部官僚主義嚴重，公益服務質量和運營效率不夠高[5]。運營的項目單一，體育的形態結構簡單。主要靠出租場地設備而獲得租金，大型賽事和文體產業高端項目策劃力缺失，產品的附加值低。

1.2.2 員工發展受阻

場館規模大、設施全、標準高，較易得到體制內大型賽事的主辦權。由于賽事數量有限，日常運營費用巨大，致使場館都面臨虧損。事業的財務制度決定了單位只能收支平衡，有市場機遇時難以舉債發展，經營的主動性和創新性不足，缺乏社會力量介入，排斥產業價值，其經濟功能難以全面實現[6]。根據國家體育總局2011年的調查，2010年全國242家大、中型體育中心2010年的運營收入為9.1億元，運營支出為11.9億元，平均每個中心收入376萬元，支出491.7萬元[7]。收入過低，虧損運營。

員工知識結構具有體育專業性，通過行政檔案管理使得人力資源長期滯存，對體育產業政策研究不透?！绑w育+”“+體育”時代，缺乏體育管理與營銷人才，大型賽事策劃運營的復合型人才少。激勵機制不健全，員工的貢獻與工資、獎金差別不明顯，創新動力不足，員工發展受阻。

1.2.3 新建場館的運營困惑

從第五屆全運會新建2個場館到第十三屆全運會新建21個場館，改造15個，利用現有11個。供給場館面積規模大，資金投入大。廣東奧林匹克中心16.7億，長沙新世紀體育中心投入12億，南京奧林匹克中心項目25億[8]。深圳大運中心投入35億，福州海峽奧林匹克體育中心投入36億。2011年，全國體育系統共新建體育場地1 197座。

場館為承辦競賽而建，硬件設施高端，占地面積大，新建的場館不再新增事業編，要通過政府購買公共服務的做法，而后續的投入資金巨大，營利點不明晰。國有資本動力不足，少有社會力量介入而造成運營困惑。運營能力較強的場館，如北京工人場、黃龍體育中心和武漢體育中心等年運營收入則高達億元左右[9]。不同運營機制業績相距甚遠。

1.3 場館轉型的動力機制要素和模型構建

毛澤東在《矛盾論》中說：“外因是變化的條件，內因是變化的根據，外因通過內因而起作用。”[10]同樣，影響場館運營轉型的因素有內外之別。動力機制是指若干相互聯系與作用的要素構成特定功能的有機整體。

1.3.1 場館轉型的動力要素的聯系

政府規劃促進場館與市場融合，減少轉型的阻力與內耗。體育產業以其鮮明的市場導向，將固封已久的場館推入市場，提供產品和服務，成為場館轉型的重要動力源。政府培育扶植產業公司集群，讓場館所有權與經營權分開，給民企在經營權方面以充分的話語權[11]。只有場館內部動力產生，員工積極性被調動，體育產業公司集群的壯大，才能提高體育產品的附加值，形成消費市場。在發展中解決場館公益和運營目標均衡、企業經營者與員工的持續發展等問題。

市場機制是基礎性的資源配置方式，自主地把資源配置到效益最好的環節中去，充分體現以市場配置為基礎的資源配置機制[12]。建立現代企業制度，將激勵、風險、競爭等機制引入場館運營，形成供求、價格等因素有機結合，增強經濟主體的場館內在動力，診斷社會需求，提高使用效率，增值體育資源，發展科技，降低運營成本，提高服務質量。

經濟學“供給”指一方向另一方所能提供的條件，由需求而建立的聯系中必須加上供給相結合，否則需求再主動積極也是枉然。場館轉型以人為本，發揮現代企業的綜合體服務功能，將企業目標與社會目標結合，提高人民生活質量，提升國民的健康水平，緊扣自身的體育人文價值。以人的終極關懷為皈依，場館變得富有市場潛力。

1.3.2 場館轉型動力機制模型構建

場館改革頂層設計的壓力、民眾對場館新需求形成倒逼場館改革的動力、體育產業興起構成新的沖擊力等外部動力，演化作用于場館內部動力，而政府通過管理將動力匯集，朝著總體目標形成的場館轉型動力機制(圖1)。

綜上分析，在多元動力推動下促進場館轉型，但微觀主體動力不足，增添了轉型的難度，因此，體制機制創新是關鍵，打破場館單一事業編制，引入混合所有制，提高場館的資產通用性，是現實的選擇。

圖1 場館運營轉型動力機制模型

2 場館運營轉型的策略與措施

2.1 創新場館管理體制機制

政府向場館植入社會力量，向現代企業制度運營轉型，推動場館所有權和經營權的分離，優化運營模式，實現權責明晰的場館運行機制，提高市場適應度。要讓社會力量對場館放心投入，場館的承包期限第一輪15年。承包期的延長會給注資的企業帶來保護，有利于場館可持續發展。如同產權在手中，會愛惜。第二輪的承包期能否再延長15年，承包的場館經營權的信心也定將被提振[13]。政府面對數十億的場館資產要舍得利益，放開場館的經營權進入市場，并允許經營權流動，發揮市場配置資源的作用，鼓勵社會力量參與，借助其資本優勢，允許混合所有制經濟，就是指國有、集體、非公有資本等交叉持股、相互融合形成的經濟體制[14]。在混合所有制經濟框架下，優秀的民營資本合資組成混合所有制企業，可以改善民營資本的發展空間和持續增長潛力[15]。場館規劃建設的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。

2.2 轉型場館的公益性與市場化統一

運營轉型不忘公益,重視場館公益性和社會責任，強調場館綜合效益的實現，優先安排政府主辦的重大賽事及公益活動，并按實際成本收取費用。每年免費開放若干天數供全民健身活動使用，組織群眾性體育活動，打造品牌體育賽事和群體活動，保證場館運營健康發展。中體公司運營以佛山“嶺南明珠”為例，2013年累計向公眾免費開放73天，營業收入2 600萬元，承辦大型活動115場次，接待全民健身近70萬人次，各類活動觀眾50余萬人次。北京體育之窗公司將國安隊主場門票贈予社區或學校，讓父母陪孩子集中看臺觀賽，培養對球賽的感情，為付費觀賽奠定基礎。華熙Live.五棵松籃球公園周一至周五免費對公眾開放等。

2.3 培育體育產業公司集群類型

體育產業運營商主要依據觀眾的關注度排名，填補市場空白中發展。大多成熟的公司成立于2 000年左右，經過十余載的市場歷煉，有了資金、技術和人才的沉淀。產業利潤預期引得實力雄厚的集團注入資金。2014年國家體育總局去除影響體育產業的各種規定，體制內對國際大賽最后的束縛是外事邀請和大會的治安、交通、消防的一些規定。面對弱小的體育產業更要政府的扶持。目前主要有六種類型：綜合體運營型、品牌連鎖運營型、委托運營型、事業與企業合作型、事業改企業運營型、跨界組合型。

2.3.1 綜合體運營型

場館需要巧妙設計，以大幅降低資產專用性，提高資產通用性。讓場館運營與文化演出、城市休閑、旅游觀光形成更大的產業融合[16]。互聯網+的時代，打造場館綜合體商業贏利模式，集競賽觀賽、文化演出、廣告、商務會展、吃喝玩樂于一身。五棵松體育館是2008年奧運會籃球館，規模附屬面積大，運營成本高，運營引擎在哪？華熙集團將其改造成五大功能區，它們分別是五棵松體育館——首鋼隊的主場、M(匯源)空間——樂迷家園；Hi-park籃球公園；Hi-central文娛廣場和Hi-up吃喝玩樂。華熙Live.五棵松是在500多畝的土地上構建以體育、娛樂為核心，融合生活，引領健康?！兑庖姟烦雠_迎來了場館發展機遇期，2014&2015年，場館活動數量超過420場，吸引人流約500萬，實現正現金流，運營轉型率先示范。

2.3.2 品牌連鎖運營型

將籃球文化提煉到場館綜合體運營中形成品牌連鎖。如華熙Live系列，理念新、體制活、實力強構建了五棵松場館運營模式。2008—2016年華熙集團先后投入10個億，成功商業模式基于場館群項目的規劃和運營需求的設計，之后便是連鎖運營。已經在成都和重慶投資華熙Live.成都528和華熙Live.重慶魚洞。計劃在多個省會城市推廣華熙Live.五棵松模式，形成資本輸出、管理輸出、品牌輸出。

2.3.3 委托運營型

委托運營是指政府將場館限期的經營權轉讓給運營方，期滿將場館交還。憑借對體育賽事、娛樂以及培訓等資源的整合，中體競賽管理有限公司參與到場館前期論證、工程建設及運營管理一體化項目，運營總面積超過60萬平方米，資產超50億，每年舉辦活動超300場，接待超600萬人次。通常合同簽定的經營期限為十五年。

2.3.4 事業與企業合作型

用企業機制彌補事業運營型業務短板，如北京體育之窗與北京工人體育場(館)、海口五源河文化體育中心、陜西體育場、天津市奧林匹克體育中心、上海虹口足球場、長沙賀龍體育中心等合作的商業體育、賽事、職業俱樂部、票務、安保開發等。

2.3.5 事業改企業運營

用現代企業制度改革場館事業單位對市場運營的不適應。深圳體育中心、上海體育場、五臺山體育中心都進行了轉企業的改制。

對人員分流、身份變化導致的利益損失，應考慮職工多年積累的年功貢獻，社會保障體系不統一造成的保障水平差距等因素，支付置換成本，單位無力支付則由政府財政貼補[17]。

2.3.6 跨界組合型

體育商業化與其他行業容易跨界組合。周邊的醫院、學校配套，帶動第三產業，拉動就業，人口向場館聚集，促進全民健身，對經濟和社會發展做出全方位的貢獻。體育社團充當了政府與社會之間聯系的最佳載體，球迷不分年齡、地位而有著共同愛好聚在一起，體育社團專業水平提升，促進協會實體化改革。

2.4 培育產業公司的文化向心力

吸引職業聯盟球隊的入駐，球迷往往投入巨大的熱情，成為聚集城市情感的紐帶，帶動全民健身和市政建設，促進城市現代化建設。球隊的成功還會提升城市的知名度而成為一張名片。2011年CBA總決賽北京首鋼與廣東宏遠的比賽登陸五棵松，在球迷助威中北京首鋼獲得桂冠。2015年首鋼主場搬到了五棵松， 2016年底地鐵五棵松站出口直接連接到華熙Live.五棵松，正是人民的體育文化需求倒逼著市政的投入，提升交通便利。

2.5 培養場館復合型人才

體育產業需要人力資源作支撐，特別是休閑項目，不僅要精通體育，對體育的人文價值要有深刻的理解，還要掌握體育產品和服務市場的知識和運作能力[18]。要借鑒國外經驗，組織人才赴歐美考察，將歐美高端的賽事資源引入國內，打造傳統的品牌賽事，活動策劃與節假日結合，讓人民有更多的獲得感。北京體育之窗公司擁有金融、營銷、傳媒、語言、體育、史學等各類人才，組織專業人才出國考察，將體育服務產品引入國內。如2015年將NBA賽事推廣到國內，場館是載體、內容是核心、粉絲是基礎。員工愛好體育，精通賽事運營，推廣了NBA賽事，目標又移向了英超。公司致力于場館資源和版權賽事資源融合，創新移動互聯網運營平臺，實現體育、娛樂、產業生態鏈的價值重組。

2.6 升級場館管理版本

靠租金和政府補貼過日子的場館運營為1.0版本；將收入結構中商業贊助等無形資產占比高的場館運營為2.0版本；華熙Live.五棵松旗艦則是場館運營3.0版本，以體育娛樂為核心，配以吃喝玩樂，打造新生活體驗地。目前已啟動4.0版本，利用互聯網，提升場館智能化水平，優化觀賽觀演體驗。

3 結語

體育產業的快速崛起搭建了場館與市場的鏈結，理解好場館的頂層目標設計，把場館運營方案的質量放在第一位，包括整體的關聯性和實際可操作性。對率先示范的案例應總結歸納，普及推廣。場館市場是區域不平衡、差異化很大的市場，需要更多的配套政策。將場館運營轉型嵌入新時代的大格局中去思考，場館的價值與內涵才能獲得全新的依托和指向。要牽住改革“牛鼻子”，放開場館經營權為改善體育民生，場館產業價值成為其轉型的催化劑，只有充分建立激勵機制，在深化改革中轉換動能，場館轉型方能走出大模樣。