燃旺改革之火 激發創效活力
——集團公司困難企業攻堅扭虧脫困紀實

□ 本刊記者 宋玉春 張萬東 通訊員 黃 健 羅思鈺

近年來，這些困難企業通過持續不斷深化改革，激發了前所未有的活力，走出了一條從虧損到盈利的跳躍式發展之路。

川維化工公司狠抓優化運行。圖為員工在進行設備巡檢維護。羅林 攝

2018年是處僵治困攻堅戰的決勝之年。在集團公司黨組的堅強領導下，中國石化處僵治困工作取得積極進展，治理工作得到國務院國資委充分肯定。

處僵治困是黨中央國務院部署給中央企業的一項重大經濟和政治任務，集團公司高度重視，將處僵治困作為公司要全力打好的三大改革攻堅戰之一進行整體部署。今年2月6日至7日，距離春節還有一個星期，集團公司總經理戴厚良輕車簡從，到勝利油田和勝利石油工程公司調研，看望慰問一線干部員工，主持召開現場座談會，共同研究改革管理、扭虧脫困良策。

截至2017年底，中國石化集團已累計完成國資委39戶處僵治困任務中的23戶。成績的取得，離不開困難企業的自身努力。近年來，它們通過持續不斷深化改革，激發了前所未有的活力，走出了一條從虧損到盈利的跳躍式發展之路。他們的經驗做法不但受到集團公司領導的高度贊譽，而且也得到國務院國資委領導的充分肯定。

轉觀念，思想脫貧謀定位

觀念和選擇決定出路。困難企業不是沒有出路，而是缺乏新理念、新思路。面對新形勢，困難企業徹底轉變發展觀念，摒除慣性思維，在困難中挖掘優勢，在逆境中尋找出路，充分釋放人力資源活力，不斷增強扭虧脫困內生動力。

生死存亡關頭，東北油氣領導班子帶頭站了出來。領導班子成員帶頭抓學習，轉觀念，一次次集體學習中央和集團公司有關改革精神和要求，統一思想認識。公司先后3次召開全體員工大會，主要領導上講臺講形勢，講改革，講發展。公司領導跑遍所有10家二級單位，直接與基層員工面對面交流，與職工一起開展“面對危機，我是怎么想，我又要怎么干？”大討論，使員工強烈感受到危機，思想觀念發生極大改變，為改革打下堅實的基礎。員工一致認為：企業興衰我有責，不改革就只能是死路一條。只要上下一心，扭虧為盈就一定能實現。

川維化工公司充分發揮國有企業黨委“把方向、管大局、保落實”作用，將扭虧脫困與學習貫徹黨的十九大精神有機結合起來，把提高企業效益、增強企業競爭實力、實現扭虧脫困作為黨建工作的出發點和落腳點，充分轉化和發揮黨建思想政治工作優勢，從轉變觀念入手，通過“兩學一做”學習教育和“轉勇創”大討論，利用每月第二個周二下班后開展的“主題黨日”活動，組織員工圍繞企業扭虧脫困和改革發展進行學習討論，徹底扭轉等靠要思想，樹立堅決打贏扭虧脫困攻堅戰的信心。

“在主題黨日活動中，大家的發言十分踴躍，對公司扭虧脫困和改革發展工作提出了很多自己的想法。”該公司熱電運行部設備技術員唐朝烈說。

川維化工公司統籌“扭虧”和“發展”兩大課題，研究制定了包括內涵挖潛、深化改革、轉型升級等7大類32項143條措施的《扭虧脫困暨轉型發展方案》，方案中的每條措施均有責任領導、責任部門、責任人掛牌包干落實，公司實時跟蹤檢查督促，確保落實效果。

嚴管理，推動管理質量變革

提升管理水平是企業脫困的基礎。困難企業立足“管理出效益，從嚴管理出大效益，精細化管理出最大效益”，眼睛向內，苦練內功，推動管理質量變革，走出一條生產上精耕細作、管理上精雕細刻、經營上精打細算、技術上精益求精的高質量發展之路。

結合集團公司精益管理理念和企業實際情況，川維化工公司在生產、經營、管理和服務等全過程實行“五精”管理理念來提升公司管理水平。“五精”即“生產上精耕細作、經營上精打細算、技術上精益求精、管理上精雕細刻、服務上精誠所至”。通過實施現場7S管理、拍攝“鏡頭記錄身邊的變化”系列視頻、創建標準化現場試點等工作，持續開展“爭創優秀班組，爭當優秀班長”勞動競賽，提高崗位工作標準，促進各生產運行最優。僅2017年，公司產品產量比上年增長19%，釋放產能增產增效2.36億元，通過優化管理節能降耗增效1.41億元。

“雙優勞動競賽讓班組之間形成了節能降耗比拼的氛圍，班員現在最關心的就是節能降耗數據，落后了就會通過加強管理和持續優化來加以提升。”說到公司開展的“雙優”勞動競賽，公司乙炔運行部值班長艾甫侃侃而談。

不僅如此，川維還從收支源頭強化現金流管理，2017年經營活動現金流凈額比上年增長4.37億元，財務費用比上年降低9362萬元，管理運行費用比上年降低5127萬元，產品銷售費用增效1432萬元，噸產品完全費用比上年明顯下降。

重改革，助推效率變革

企業脫困，抓改革是關鍵一招。困難企業以強力推進改革作為推動扭虧脫困、轉型發展的重要抓手，取得了扭虧脫困攻堅戰的階段性勝利。

企業改革最難的是人事改革。人事改革中最難的是干部改革。近年來，每次改革，東北油氣分公司黨委都會把難度最大的干部改革挺在最前面，通過化解改革中的最大難題，帶動全局改革全面突破。

“在中層干部層面，60后干部由63%下降為29%，75后干部由13%上升至47.8%，3名85后干部走上前臺”。這是今年8月，東北油氣分公司全面啟動三項制度改革后，公司關于中層干部任職情況的的最新統計數據。這次競聘改革力度之大、程度之深、過程之激烈前所未有，這也是他們在近年來改革深化改革中采取的又一次革命性措施。

公司領導沒有簡單說教，而是用事實說話，用效果教育大家。公司組織長春市內機關人員去野外輪崗時，最初也有不少人有意見，但基層實踐改變了他們的想法。輪崗人員與一線工人同吃同住同勞動，互相培訓互相學習，一方面，工人學到了技術，了解了形勢，提高了站位；另一方面，一些“連閥門都不會開”的機關人員和科研人員也學到技術，體會到一線的不易，增強了服務意識。

川維化工公司系統謀劃從科研開發、市場營銷、銷產研用一體化到生產運行、項目發展、兩化融合、社會職能移交、混合所有制改革等全方位的改革思路、改革原則和實施路徑，制定了全面深化改革總體方案。川維以“三定”和“三項制度”改革為抓手，有序推進全面深改，按照“做精機關、做實基層”的原則，對標同行一流企業，推進公司“三定”和“三項制度”改革，按業績不同拉開收入差距，探索引入第三方評價，競爭性選配人力資源，完善人才成長通道體系，構建了“基礎+卓越+專項”三位一體的績效體系，在強調效率的同時兼顧公平，分配上向基層傾斜，穩住基層隊伍。目前，公司已完成中層機構和職能部門重組調整，中層機構減少5個，其中職能部門減少了4個，中層管理人員已全部競聘到位，基層管理人員競聘正在進行中。接下來還將進行各專業領域高層級職位競聘，年底前全面完成各基層運行部技能操作崗位人員的優化調整工作。同時，作為集團公司“三供一業”移交示范單位，公司積極穩妥推進“三供一業”移交，預計每年可降低成本近4000萬元。

川維還通過規范與改制企業的關聯交易，引導改制企業同步深化改革。改制企業對母體企業服務質量大幅提升，2017年社會收入增長26%，對母體企業依賴大幅下降。

變機制，促進創新發展

要發展就要敢創新！在近年來的改革實踐中，困難企業逐漸認識到：改革既要敢于眼睛向內，強身健體，又要因時而動，敢于創新，向體制機制要活力，增效益。

2017年，為適應科研生產一體化需要，東北油氣大膽探索，破舊立新，組建7個科研一體化項目團隊。團隊對人員進行公開招聘，不看身份、資歷、級別，只看能力；打破廠、院、機關界限，圍繞重點區塊和重要技術，全面融合勘探、開發、工程和經濟評價人員。公司只對項目團隊明確經濟技術考核指標，其他權力全部下放，考核結果分5檔，最高的年終績效工資上浮60%，最差的下浮30%。

以權力下放和考核激勵政策等為核心的科研創新機制大大調動科研人員積極性。運行一年來，7個項目團隊積極主動，形成你追我趕的良好氛圍。長嶺一體化項目團隊成立后，兩個月編制方案5個、部署井位9口，完成過去半年的工作量。油田開發項目團隊主動研究，發現油層上面有一個氣層，可以利用老井增產，立即編制優化生產方案。該方案涉及15～20口井，實施后日增氣10萬～15萬立方米。過去，受季節天氣等因素的影響，東北工區經常存在人等井的現象，現在，體制變了，機制活了，人的干勁上來了。過去是人等井，現在則是井等人，作業隊伍不夠用，生產運行部門二話不說就能頂上去。今年以來，7個團隊已完成各類方案20個，帶動全局生產高效運行。

結合自身產品和技術優勢，川維化工不斷增強銷產研用體制機制變革，加快從基礎天然氣化工向高端新材料轉型升級創新發展，建立以滿足市場需求為引領的銷產研用協同工作模式，生產、銷售、研發做到目標一致、信息共享、責任共擔、績效共享。

“我們充分利用地方科技創新激勵政策，實施科研機構法人化改革，依托研究院成立了新材料科技公司，最大限度激發科研創效能力。”研發中心主任金兵說道。

2017年，川維PVA出口量占國內出口份額的50%以上，且連續兩年實現20%的增長，高強高模纖維出口量比上年增長67%，VAE首次出口中東市場，新材料高端產品成功頂替進口產品1300余噸，向市場投放更具環保性能的醋酸甲酯產品，一年內實現量產增效。今年以來，公司新開發的新品種新材料擁有完全的自主知識產權，已成功產出合格產品，工業化生產投放市場后，將打破日本跨國公司在我國市場的壟斷，公司持續盈利能力也將得到增強。

在扭虧脫困取得階段性效果的基礎上，川維化工公司將進一步謀劃下一步鞏固扭虧成果和轉型發展的思路，總體上利用“兩個三年”的時間，從2018年到2020年，全面決勝扭虧脫困，實現提質升級，到2023年公司成立50周年時，最終實現全面本質扭虧脫困，邁上可持續、高質量發展之路。