建行A分行個人客戶經理績效考核指標優化研究

陳文

【摘 要】建行A分行已建立個人客戶經理績效評價指標，主要從“客戶保有率”、“客戶綜合貢獻度”、“客戶產品滲透率”、“客戶人均資產提升”等財務類指標進行考核，缺少客戶類、工作過程類和學習成長類等指標考核，考核指標相對單一，難以全面調動個人客戶經理的工作主動性和積極性，進而制約A分行零售業務發展。本文以建行A分行個人客戶經理考核指標為研究對象，旨在建立一套更適合于該分行的個人客戶經理績效考核指標體系。首先，通過深入分析該分行個人客戶經理績效考核指標現狀及實施現狀，在此基礎上，指出該考核指標存在的問題，為新的考核指標建立打下基礎，并依托關鍵業績指標、平衡計分卡等管理手段，對建行A分行個人客戶經理績效考核指標進行豐富、完善、優化，充分發揮科學合理考核指標對個人客戶經理的激勵作用和對零售業務發展的推動作用。

【關鍵詞】績效考核；個人客戶經理

隨著我國社會分工不斷深化和金融體制的不斷發展，作為金融行業的重要組成部分的銀行業，面臨著內外部越來越嚴峻的挑戰[1]，管理層級日益多元和復雜。作為銀行零售業務中客戶拓展和價值創造重要群體-個人客戶經理管理及其考核，日益成為銀行業管理者越來越重視的部分。如何通過考核，激勵、激發個人客戶經理的工作熱情和工作效率[2]，成為越來越多的管理者不斷思考的重要命題。

隨著我國經濟增長已進入“L型”的新常態，銀行業加快轉型，零售業務穩定性高、風險分散的優勢更為突顯在規模和效益核心指標上，零售業務的全行貢獻已全面超過四成，經濟增加值貢獻更已突破五成，經營穩定器和助推器的作用日益顯現。從業務規?？?，2016年末，建行個人存款余額、個人和信用卡貸款余額、客戶中間業務凈收入分別達69341億元、43400億元和608億元，全行占比分別達48%、42%和53%。從價值創造看，個人客戶全年共實現經濟增加值753億元，全行占比57%，同比大幅提升11個百分點，全行貢獻首次突破五成。從客戶基礎看，基礎不斷壯大堅實。有資產客戶3.4億人，新增2733萬，連續四年新增超過2000萬。個人客戶金融資產余額達9.6萬億元，新增8630億。私人銀行客戶快速增長。私人銀行客戶5.9萬人、客戶金融資產7863億元，年內增速分別達17%和26%。

一、銀行盈利增長面臨挑戰，銀行著力提升效益

近年來，宏觀經濟持續下行，人民幣利率市場化落地，貸款風險暴露加劇，銀行業盈利持續增長的趨勢也出現了拐點。從利潤構成情況看，存貸凈利差降至五年來最低點，利差收入增速放緩。銀行要加大收入結構調整。今后一段時期內，傳統的存貸款利差收入仍將是銀行利潤的主要來源，在利差持續收窄的趨勢下，要通過持續做大規模，通過規模增量彌補損失，同時做好定價管理，努力提升資產收益水平、有效控制負債成本。更重要的是，要大幅提高中收對利潤的貢獻度，全面啟動資管投行、同業業務、信用卡等中間業務，挖掘增量收入新的突破點[3]。同時，要加強費用支出管控。堅持“有保、有壓、有控”的分配原則，費用安排向有效客戶拓展、渠道轉型、信用卡等基礎性。

研究意義：

（1）指出A分行現有的個人客戶經理績效考核指標的主要缺陷

通過資料收集和考核具體內容分析，對A分行現有的個人客戶經理績效考核指標進行全面梳理，指出A分行現有的個人客戶經理績效考核指標的主要缺陷，結合銀行內外部形勢和轉型發展要求，進行系統的闡述，借助主要缺陷的挖掘，為績效考核指標提供方向和分析基礎。

（2）豐富和補充目前的績效考核指標

在企業管理中，特別是在人力資源管理中心，有眾多績效考核模式?？己四Ｊ讲o優劣之分，只有合適與否。在本文中，筆者為了對當前的績效管理體系進行豐富和補充，特意選用了關鍵績效指標和平衡計分卡模式。當然，績效管理工作是一動態平衡、不斷發展和不斷完善的體系的歷程，一段時期的考核方式只能與當時的經濟形勢、銀行自身發展要求等情況相適應。當內外部環境發生變化時，應該及時調整和變更考核內容和模式，以適應內外部環境的變化，豐富和發展績效管理內容，讓績效管理更貼近實際和富有現實生命力[8]。

（3）優化考核指標內容

本文以建行A分行個人客戶經理現行考核框架為研究對象，指出其在實際操作中存在的主要缺陷和對客戶經理激勵方面存在的問題，同時，結合經濟轉型和銀行轉型發展要求，提出對現有的個人客戶經理考核指標的優化和補充方案，并輔助以相應的推進措施和保障措施，完善并解決現有考核指標體系存在的不足。本篇論文，是以平衡計分卡理論為基礎來優化和完善現有的客戶經理績效考核指標體系的。

（4）激發個人客戶經理積極性和增強企業競爭優勢

通過優化和豐富個人客戶經理績效考核指標，進一步激發客戶經理的工作主動性、工作熱情和戰斗力，增強客戶經理隊伍的市場開拓性，進而達到A分行擴大市場份額和提高市場競爭力。本文以傳統績效管理理論為切入點，在具體分析的基礎上，對A分行現有的個人客戶經理績效考核方案的進行進一步的研究，找出不足和弊端，進而進行優化和補充完善，剔出不合理的指標，加入更符合客觀實際的考核指標，從而達到充分調動個人客戶經理主管能動性、創造力，增強企業競爭優勢的發展方向。

二、個人客戶經理服務客戶的角色定位

客戶經理屬于新業務的開發和推廣者、服務項目的調查者、低成本資金的組織者、中間業務的營銷員、客戶理財的參謀?？蛻艚浝淼墓ぷ餍再|決定了其必須具備較強的客戶市場及金融產品營銷的開拓意識、具有良好的道德素質、業務素質、人際溝通素質及心理素質。這些特質的綜合運用決定了客戶經理在客戶服務中具有如下特點。

客戶經理除了在客戶與銀行之間工作外，同時還要和銀行各職能部門保持密切交流，接受并辦理大量業務?？蛻艚浝硪燥L險回報平衡為前提，以客戶需求為服務驅動，以服務質量規范為行為指南，以客戶滿意度為服務質量評價標準，向客戶提供誠信服務、規范服務、及時服務和協同服務。在這個過程中，每一環節都涉及到與其它成員的溝通和協調，因此客戶經理需在綜合營銷團隊中充分發揮內外聯系和內部銜接作用，是連接客戶與銀行的橋梁和紐帶。

財富管理是一項專業化程度極高的工作，根據國外成熟銀行的發展歷程來看，一個資深的個人客戶經理至少要有15年的工作經驗積累。在財富管理服務中，客戶經理會根據客戶的實際需求和市場狀況，對客戶個人及家庭的資產配置、提供專業化的咨詢顧問和建議。例如，為了確保資產安全，如何選擇離岸市場，在海外選擇哪些資產進行配置；匯率變化后持有的美元、澳元等外幣資產應該如何避險；為了確保事業的穩健發展和個人的生活穩定，如何配置高端的醫療保險、意外保險等。

三、個人客戶經理在業務拓展中的重要

建行對個人客戶按照AUM值大小，實施分層管理。AUM（Asset Under Management），即客戶在建行持有或購買的資產類產品，指客戶資產，而非銀行資產，包括客戶在建行的存款、基金、國債、貴金屬、銀行理財產品、其他投資理財產品、保險、證券第三方存管、信托、其它產品。建行個人客戶經理主要服務AUM》5萬元的個人客戶。據統計，2016年末，建行AUM≥5萬元個人客戶占全行客戶比例為10.02%，但對全行AUM貢獻率高達68.39%。作為客戶關系管理者的客戶經理，針對高價值個人客戶，建立、發展、維護、恢復客戶關系，不斷穩定和提升客戶價值，發揮越來越重要的作用。建設銀行個人客戶分類情況，見表3-1；建設銀行建行個人客戶對全行AUM貢獻分類情況，見表3-2。

（一）分行考核現狀

為科學評價個人客戶經理工作業績對提升中高端客戶滿意度和忠誠度重要作用，增強個人客戶經理對于網點核心競爭力發揮重要作用，完善個人客戶經理激勵約束機制，更好地評價個人客戶經理工作業績，激發客戶經理工作熱情，2015年，建行A分行制定實施了《A分行個人客戶經理專項激勵考核方案》，主要對客戶、業績、服務方面5個重要指標進行評價。

考核原則：

（1）體現專業專注?；诳蛻艚浝韻徫宦氊煟洜I和維護好自己名下客戶，種好“責任田”，提升客戶保有率、客戶綜合貢獻、產品覆蓋度等。

（2）關注服務能力。根據網點客戶規模，配置一定數量和質量的客戶經理。每個網點至少配置1名客戶經理。

（3）注重客戶維護。白金級及以上客戶（以下簡稱白金級客戶）應全額分配到客戶經理名下。原則上，每280名中高端客戶或潛力客戶配置1名客戶經理?？蛻艚浝頂盗扛鶕懈叨丝蛻艋驖摿蛻魯盗窟f增配置。

（4）能者優先。網點有2名以上（含）客戶經理的，應根據客戶經理與客戶之間關系、維護能力等分配客戶。能力強的客戶經理優先分配AUM值大的客戶。

（二）現有考核指標內容

建設銀行A分行個人客戶經理績效考核指標情況，見表4-1。

（三）現有考核指標內容解析

（1）客戶保有率（40%） 該指標反映個人客戶經理存量客戶的保有情況，計算方法如下：客戶保有率=年初存量VIP客戶在該月份的保有數量/分配至該機構或客戶經理名下的年初存量VIP客戶，考核數據來自建行內部客戶管理系統OCRM。計分規則：本項指標滿分100分，客戶經理年度客戶保有率達到85%及以上得100分，季度保有率按年度折算，每低1個百分點扣2分，最低分為0分。

（2）客戶綜合貢獻度（30%）該指標反映個人客戶經理所轄客戶使用我行各類產品所帶來的毛收入貢獻?？蛻艟C合貢獻=∑客戶經理名下客戶當月基礎綜合積分新增。數據來源客戶取數來自建行內部客戶管理系統IBP系統，直接獲取當月基礎積分。計分規則：本項指標滿分100分，客戶綜合貢獻達到N值（含），得100分；客戶綜合貢獻等于或小于0的，得分為0分；客戶綜合貢獻小于N值大于0的，按照以下公式計分：分數=（客戶綜合貢獻/N）×100。N值是設定的標準值，為參數設置，由總行業務部門在每個考核周期（暫定為一年）開始前統一設置，標準值需要根據歷史數值測算。

（3）客戶產品滲透率（15%）該指標反映個人客戶經理名下客戶對我行產品的黏著度?？蛻舢a品滲透率=Σ（期末客戶持有產品總數）/（產品種類數*期末客戶經理名下客戶數量）。產品種類包括銀行卡類、信用卡類、存款賬戶（活期儲蓄賬戶、定期儲蓄賬戶），投資賬戶（國債、基金、銀行理財產品、賬戶貴金屬、實物黃金、CTS保證金、保險），電子渠道簽約（電話銀行、網上銀行、手機銀行、短信通），共15種。考核數據來自建行內部客戶管理系統OCRM。

計分規則：本項指標滿分100分，客戶產品滲透率達到設定的標準值（含），得100分；客戶產品滲透率小于設定的標準值的，按照以下公式計分：分數=客戶產品滲透率/標準值×100。此處設置的標準值為百分數，為參數設置，由總行業務部門在每個考核周期（暫定為一年）開始前統一設置，標準值需要根據歷史數值測算。

（4）客戶人均資產提升（10%）該指標評價客戶經理管轄客戶人均AUM提升情況。客戶資產人均提升額=期末客戶經理名下客戶月日均AUM總額/期末客戶經理名下客戶總數-期初客戶經理名下客戶月日均AUM總額/期初客戶經理名下客戶總數?？己藬祿碜越ㄐ袃炔靠蛻艄芾硐到yOCRM。計分規則：本項指標滿分100分，客戶資產人均提升額達到Z萬元（含），得100分；客戶資產人均提升額等于或小于0元的，得分為0分；客戶資產人均提升額小于Z萬元大于0元的，按照以下公式計分：分數=（客戶資產人均提升額/Z）×100。Z值是設定的標準值，為參數設置，由總行業務部門在每個考核周期（暫定為一年）開始前統一設置，標準值需要根據歷史數值測算。

（5）服務資質（5%）?？蛻艚浝砭邆涑跫壚碡攷熧Y格得3分，中級及以上得5分。

（四）個人客戶經理考核指標優化依據

在確定績效考核規劃時，非常關鍵的一環就是怎樣選擇績效指標。前文同樣說明了，A分行客戶經理績效考核指標的確定不夠全面、缺乏與經營轉型方向結合等問題，接下來，本文將通過轉型經營方向和平衡計分卡，改進客戶經理考核指標體系，結合平衡記分卡的四個維度，對A分行客戶經理績效考核指標體系重新規劃。

銀行經營的目的，和眾多企業一樣，就是在長期發展前提下追求利潤最大化經營的目標，不僅僅是單純追求利潤，還要追求企業的長期發展。在經濟下行和眾多銀行客戶經營困難的情況，通過防范風險來降低銀行不良貸款，顯得尤為重要。財務指標體現銀行經營發展的基礎，完成的好壞與否，直接關系到銀行的經營業績、利潤狀況和市場地位，可以直觀的反映出客戶經理崗位對銀行經營收益的價值貢獻。

銀行作為一個完善的金融組織，科學合理的流程是企業能夠科學合理運營的基礎。具體到個人客戶經理，除了拓展營銷客戶、發展業務，涉及各種工作過程和流程的合規，不可逆程序操作。作為防范風險第一線的客戶經理，確保業務的合規經營和風險控制至關重要。中高度個人客戶中有一部分比例的人員，也是對公類客戶的重要人員，通過對其服務，可以實現公司類產品的交叉銷售，增加目標客戶群和個人客戶的綜合價值貢獻。學習與發展維度指標，要求客戶經理在應對新形勢和新情況時，在立足本職時，要堅持不斷的終生學習，在追求自身發展的同時，與企業的發展保持同步，更好地完成銀行下達的經營業績指標。

【參考文獻】

[1]國有商業銀行個人客戶經理績效考核體系建設研究——以工商銀行江蘇省分行為例[J]. 中國工商銀行江蘇省分行課題組，宋建華.金融縱橫.2016（03）

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[3]企業全員績效考核的研究和探討[J]. 宋寶福，徐龍臣，曹健.現代經濟信息.2017（04）

[4]建設銀行東莞分行客戶經理績效考核體系評價[J]. 黃柱堅.科技經濟市場.2016（04）