核電工程進度預警管理的創(chuàng)新與實踐

史慶軍

摘 要：通過對大型先進壓水堆重大專項CAP1400示范工程進度預警管理方式及其信息化實施的介紹，分析并給出示范工程進度預警管理模式的創(chuàng)新及實踐成效，為在建核電項目工程進度動態(tài)管理提供參考和借鑒。

關鍵詞：核電；工程進度；預警

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）16-0174-02

1 背景

核電工程一般具有嚴格的核安全與核級質量要求、專業(yè)多、技術含量高、接口復雜、建設周期長、造價高等特點，核電工程的特性決定了核電工程進度管理在一定程度上已經超越了一般工程項目進度控制或者時間管理的范疇。

通過對2007年以來國內開工建設核電機組建設工期的分析，均存在不同程度的延誤，少則幾個月，多則2-3年，如表1所示，由此反映出核電工程進度管理中存在相當的難度。CAP1400示范工程1號機組是全球首堆，計劃工期56個月，對業(yè)主和總承包單位來說更是一個非常嚴峻的挑戰(zhàn)。

為確保CAP1400示范工程建設目標按期實現，國核示范在充分借鑒同行良好實踐的基礎上，研究制訂更為有效的工程進度管理方法，并在實際執(zhí)行過程中不斷改進創(chuàng)新，顯得尤為重要。

2 工程進度預警管理創(chuàng)新實踐

工程進度預警是指在工程進度監(jiān)控的基礎上，通過對進度情況的分析和評估，識別當前工程進度所存在的問題，并及時向計劃執(zhí)行方提出預警，以便其及時有效采取相應措施解決工程進度問題。

2.1 工程進度評價方式研究

示范工程進度評價主要按照發(fā)布的工程三級進度計劃和每年度發(fā)布的工程年度計劃開展。

國核示范（建設單位）、國核聯隊（總包單位）及各分包商通過示范項目統(tǒng)一進度管理平臺（Primavera）開展三級進度計劃的跟蹤、檢查和維護，每月對計劃執(zhí)行情況進行更新，并通過該平臺開展工程進度統(tǒng)計、分析，形成工程三級進度計劃執(zhí)行偏差評估報告。

通過對工程三級進度計劃“月度按計劃開始/完成率”、“月度作業(yè)項開始/完成比率”、“累計開始/完成率”等不同維度數據的統(tǒng)計，分析各領域三級進度計劃執(zhí)行情況；結合工程年度節(jié)點計劃中重要工程進度節(jié)點的完成情況，以及“累計未按計劃開始/完成作業(yè)項”的整理，分析出現進度偏差的工作自由時差、總時差變化情況，從而得出需重點關注的工程進度問題，并對后續(xù)工程進度管理提出建議。

2.2 工程進度預警機制

2.2.1 工程進度預警原則

工程進度預警管理遵循必要性、及時性、可遞進性的原則。

2.2.2 工程進度預警等級

工程進度預警分為三個等級，分別為紅色（進度滯后≥3個月）、黃色（3個月>進度滯后≥1個月）、藍色（1個月>進度滯后≥10天），其中紅色級別最高，黃色次之，藍色最低。

作業(yè)項進度偏差增大至預警等級升級標準，對進度預警單應予以遞進升級，工程管理部門按照進度管理分工須再次向總承包單位發(fā)出預警升級后的進度預警單。

2.2.3 工程進度預警管理

工程進度預警管理由進度計劃工程師根據已發(fā)布的工程進度計劃定期對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、檢查、分析、評估，針對出現的不同程度的進度偏差問題及時發(fā)出不同等級的工程進度預警，督促總承包單位組織制訂糾偏措施、明確被預警工作完成時間、對工程預警單予以答復，并跟蹤檢查糾偏措施的執(zhí)行情況及糾偏效果，直至完成被預警工作，經進度計劃工程師驗證關閉，從而實現工程進度預警的閉環(huán)管理。

預警單發(fā)起：根據分析評估情況，并結合工程進展實際，針對影響節(jié)點按計劃完成的重點工作，根據進度預警的必要性原則確定是否發(fā)出預警單。

預警單答復：進度預警單回復內容應實事求是、合理可行、邏輯清晰、分析全面，需包括對資源、條件、關鍵路徑圖分析，擬采取的措施及預計完成時間。

預警單答復情況確認：預警發(fā)出部門收到預警單答復后，需評估答復內容是否符合預警發(fā)出時所提要求，對不滿足要求的可予以退回，并要求重新答復。

預警單答復措施執(zhí)行情況跟蹤：針對已確認的工程進度預警答復，建設單位安排專人對答復情況進行跟蹤，并在工程進度相關會議中及時進行反饋，督促總承包單位提升制定措施的可行性和完成率，從而保證工程總體建設目標的按計劃實現。

預警單的關閉：被預警作業(yè)在發(fā)起了進度變更并已完成審批、進度預警升級、進度預警依據升版、預警工作已完成、預警工作實際進度與計劃持平等情況下，可由預警單發(fā)起部門驗證關閉。

2.2.4 工程進度預警信息化

為提高工程進度管理效率和水平，根據工程進度預警管理流程，國核示范開發(fā)了工程進度預警系統(tǒng)，并通過與總承包單位工程進度預警系統(tǒng)、工程進度TOP問題信息系統(tǒng)、P6進度管理系統(tǒng)的連接，實現對工程進度預警執(zhí)行狀態(tài)的實時監(jiān)控，提高信息收集、整理、預警跟蹤等工作的準確性、有效性，實現科學全面的統(tǒng)計方法與信息化系統(tǒng)的有效結合。

3 工程進度預警管理實踐

通過對工程進度預警體系的不斷探索與研究，并結合現代化的信息管理系統(tǒng)，使CAP1400示范工程進度體系日趨完善，滿足現階段及工程全面開工后工程進度管理的需要。

3.1 工程進度預警實施效果

工程進度預警貫穿于PDCA循環(huán)全過程，需要工程建設各相關方的全力配合，目前CAP1400示范項目累計已發(fā)出144份工程進度預警，包含設計、采購、施工等各個領域，通過近兩年的實踐，工程進度預警已基本走向正軌，在CA/CV模塊拼裝、常規(guī)島/泵房施工、設備提資等方面已取得了一定的成果。

3.2 工程進度預警管理成效

相比核電工程建設常規(guī)的工程進度預警管理方式，國核示范的工程進度預警管理方式更側重于預警單的答復及答復措施的跟蹤、檢查，能夠點對點對進度滯后工作進行監(jiān)督管理，確保工程進度預警的效果。

專項性強：總承包單位和實際實施單位需對預警作業(yè)進行專項分析，并制定糾正措施；

針對性強：大型工程進度管理千頭萬緒，通過工程進度預警可以抓住重點問題進行跟蹤并緊盯不放，有利于集中力量解決影響關鍵路徑的工作；

執(zhí)行性強：總承包單位組織答復預警單時，將責任落實到具體部門、具體人員，便于進行點對點跟蹤。

3.3 工程進度預警在工程進度體系中的延伸

總承包單位的預警管理：總承包單位根據其自身工程進度管理的相應要求，開展工程進展分析，及時向國核示范反饋分析出的進度問題，開展對主要分包商的進度預警管理。

工程進度TOP問題：根據工程進展分析和預警情況，定期梳理、選取工程進度TOP問題，分析其后續(xù)工作關鍵路徑，定期評估其進度偏差，在工程管理相關會議上通報，以確保工程各參建方重點關注并協(xié)調解決。

工程進度風險評估：結合工程進度預警和工程進度TOP問題開展情況，按照風險管理程序要求，從風險發(fā)生的可能性及風險發(fā)生后的影響兩方面，對風險進行打分，識別出“高”、“中”、“低”三個等級的風險，進行不同層次的風險管理。

4 結語

通過工程進度預警系統(tǒng)在CAP1400示范工程設計、采購、施工等領域的驗證，顯示利用“工程三級進度計劃評估-工程進度預警”的聯合預警機制可以較好的滿足后續(xù)示范工程進度計劃管理的需要，能全面客觀的評價工程建設期間存在的主要進度偏差，能夠深入發(fā)現潛在的工程進度問題，能有效加強業(yè)主對工程進度的控制，并指導總承包單位更好地開展工程建設管理。