任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)建設(shè)

徐武

武漢虹信通信技術(shù)有限責(zé)任公司是烽火科技集團(tuán)？武漢郵科院旗下無線通信領(lǐng)域的骨干企業(yè)，承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)無線通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展重任，是中國優(yōu)秀的無線移動通信領(lǐng)域產(chǎn)品、整體解決方案與綜合服務(wù)提供商。虹信公司主營三大業(yè)務(wù)模塊，擁有近千款產(chǎn)品，涵蓋了移動通信接入網(wǎng)到核心網(wǎng)的各個階段，為全球電信運(yùn)營商提供從產(chǎn)品到系統(tǒng)的全套完美解決方案，滿足全球廣泛的產(chǎn)品需求。

一、實(shí)施背景

從外部環(huán)境來看，近年來，隨著無線通信技術(shù)的快速升級，電信運(yùn)營商的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)無線覆蓋的投資規(guī)模不斷縮小，虹信原有核心業(yè)務(wù)呈現(xiàn)下降趨勢；與此同時，在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮和“商業(yè)運(yùn)營變化”等因素的影響下，電信運(yùn)營商也面臨衰落，試圖將成本壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)業(yè)鏈上游，對公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率帶來了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

另一方面，在“寬帶中國”戰(zhàn)略，“新四化”等政策分紅以及4G建設(shè)和行業(yè)客戶對無線應(yīng)用需求的快速增長之下，無線通信設(shè)備行業(yè)也面臨著新的戰(zhàn)略機(jī)遇。公司迫切需要推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)無線通信產(chǎn)業(yè)的夢想。

從內(nèi)部業(yè)務(wù)的角度看，虹信公司在快速增長的背后也積累了一系列的發(fā)展問題。首先，面對三星、索愛等行業(yè)領(lǐng)袖和華為、中興等國內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)，市場的影響力呈下降趨勢。隨著移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，公司核心技術(shù)水平的放緩，導(dǎo)致公司產(chǎn)品價(jià)格和核心技術(shù)優(yōu)勢缺乏。在國內(nèi)外競爭對手共同搶占市場的激烈競爭環(huán)境下，市場影響力持續(xù)下降。

其次，人才隊(duì)伍建設(shè)滯后。公司的業(yè)務(wù)發(fā)展離不開高層次的技術(shù)人員。然而，傳統(tǒng)理念導(dǎo)致大量優(yōu)秀的技術(shù)專家成為平庸的管理干部，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)和考核機(jī)制，使得人才隊(duì)伍的建設(shè)更加依賴個體員工的自覺自愿：高層次人才的流失直接導(dǎo)致公司技術(shù)優(yōu)勢和商業(yè)秘密的流失……

為了克服內(nèi)外困難，抓住發(fā)展機(jī)遇，虹信公司自2013年起一直推動崗位資格制度和員工能力發(fā)展制度的發(fā)展，有效提升了員工能力和企業(yè)競爭力，面臨嚴(yán)峻的市場形勢，業(yè)務(wù)狀況不斷改善。

二、成果內(nèi)容

作為企業(yè)第一要素的人才，是企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。一個企業(yè)只有具備了一流的人才群體，才可能成為具有競爭力的產(chǎn)業(yè)高地，成為一流的企業(yè)。2013年起，虹信公司以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，運(yùn)用科學(xué)的人力資源管理方法，創(chuàng)建有虹信特色的“人才發(fā)展新生態(tài)”，以吸引、促進(jìn)人才群體的不斷發(fā)展，激勵人才創(chuàng)造力的持續(xù)發(fā)揮作用，促進(jìn)人員和企業(yè)的共同發(fā)展。

以任職資格體系建設(shè)為中心，打造人才發(fā)展新生態(tài)

人才生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)是可持續(xù)發(fā)展的能源交換機(jī)構(gòu)，人才可以與社會的生態(tài)要素進(jìn)行互動。良好的生態(tài)環(huán)境對培養(yǎng)人才、吸引人才、激勵人才、留住人才至關(guān)重要。人才生態(tài)建設(shè)要求我們引領(lǐng)人才系統(tǒng)運(yùn)行的價(jià)值取向，確保系統(tǒng)運(yùn)行方向。要完善人才資源開發(fā)體系，保證體系建設(shè)的可持續(xù)性。我們需要建立科學(xué)的分配機(jī)制，確保資源配置的動態(tài)性。為此，我們選擇建立資質(zhì)體系作為實(shí)現(xiàn)牽引增長的突破口，為人才培養(yǎng)創(chuàng)造新的生態(tài)環(huán)境。

為什么要進(jìn)行任職資格體系建設(shè)？

員工的疑問：

□我的待遇在公司內(nèi)、外部是公平的嗎？

□公司對我的要求？

□我在這個崗位上應(yīng)當(dāng)干什么？如何干？

□我的職業(yè)發(fā)展通道是什么？如何才能得到晉升？

企業(yè)的問題：

□這個人值得我給這么多的薪水嗎？

□員工在這些崗位上應(yīng)當(dāng)干什么？

□如何有效的進(jìn)行人力資源規(guī)劃，并組織實(shí)施？

我們需要一套“激勵相容”的系統(tǒng)方法：

實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工間利益的平等交換

以“利益驅(qū)動”統(tǒng)一企業(yè)和員工的目標(biāo)

任職資格建設(shè)是雙贏的選擇！

建立任職資格體系為員工創(chuàng)造了工作基準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了知識的積累和傳承，同時也為企業(yè)聘、培、考的有效運(yùn)行奠定了基礎(chǔ)：建立專業(yè)渠道，拓展員工發(fā)展空間；通過績效考核和能力認(rèn)證，促進(jìn)員工崗位能力的不斷提升，不斷提升企業(yè)競爭力。

具體實(shí)施過程中，虹信公司采取循序漸進(jìn)的方式。2013年，人力資源部成立資質(zhì)培訓(xùn)小組。通過系統(tǒng)梳理各崗位職責(zé)，將公司職位分為5大族、16序列和44個崗位類別，并在學(xué)習(xí)引進(jìn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新開發(fā)一整套任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)模板，適用于宏鑫公司的實(shí)際資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

使用正略鈞策公司崗位評估工具對級別角色從戰(zhàn)略重要程度、處理問題的復(fù)雜程度和影響范圍三個方面定義層級的區(qū)分，為后期崗位價(jià)值評估提供了依據(jù)。根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展組織企業(yè)內(nèi)的專家、資深專業(yè)人員一起進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，窮盡該崗位的工作內(nèi)容。

頭腦風(fēng)暴階段，對工作行為的分解，我們可以按照下圖的方式進(jìn)行。

窮盡后，對行為進(jìn)行歸類，按行為模塊和行為要項(xiàng)進(jìn)行編寫和匯總。

行為標(biāo)準(zhǔn)是日常工作中的行為，每個人在日常工作中如何執(zhí)行的，我們不可能再指派一個人在邊上進(jìn)行記錄和監(jiān)督。基于這個認(rèn)知，對行為是否有效履行的驗(yàn)證，就只能是通過成果的輸出來驗(yàn)證了。

在確定成果標(biāo)準(zhǔn)時，除了本崗位工作必須輸出的任務(wù)成果，一些行業(yè)的最佳實(shí)踐，也是我們值得考慮的輸出。

2014年，虹信公司通過標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布、制度宣貫等方式，在公司發(fā)布了《任職資格管理辦法》以及各業(yè)務(wù)線的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，組織員工按照標(biāo)準(zhǔn)的要求進(jìn)行對標(biāo)。方向明確了，成果突出了，能力體現(xiàn)了，虹信公司的薪酬分配才真正實(shí)現(xiàn)了按貢獻(xiàn)分配，將資源分配給有能力的人的原則。