淺析小微企業全面預算管理體系的建設

李劍英

【摘要】企業全面預算管理是現代化企業管理的一項重要內容，是確保企業生產經營目標按時實現的有力保障，而目前小微企業全面預算管理實行的并不成功，本論文研究小微企業實施全面預算管理過程中所產生的問題，如對全面預算管理認識不足、全面預算管理目標制定不科學、全面預算管理執行隨意性過高等：分析產生這些問題的原因，包括缺乏溝通導致全員參與度低、全面預算編制缺乏戰略導向性：并結合所發現的問題及成因提出自己的建議，如建立全面預算管理全員參與制度、明確全面預算管理目標、健全全面預算管理制度與組織保障體系。

【關鍵詞】小微企業 全面預算管理 企業管理

全面預算管理是企業在一定時間內，對能夠反映企業經營情況的三大報表中的所有內容進行預測和分析，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，在企業后續經營中，則對實際發生的損益表、現金流量表、資產負債表中的各項指標與預計三大報表中的指標進行對比，找到其中存在的差異以及存在差異的原因，并提出相應的解決對策，以便在企業的后續經營中能夠更好的反映企業的財務狀況和經營成果。企業全面預算管理是現代化企業管理的一項重要內容，是確保企業生產經營目標按時實現的有力保障。它最早出現于20世紀20年代的美國，并被許多大中型企業所成功應用，取得了良好的效果。目前已成為國際通行的管理方法。但是，全面預算管理方法在小微企業中引入的并不多，成功的經驗也比較少，并在實施過程中存在的問題也比較多。因此，研究小微企業全面預算管理體系中存在的問題，并提出解決的策略，有利于幫助小微企業更好的進行企業預算管理工作。

一、小微企業全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算管理認識不足

首先，是管理人員對全面預算管理認識不足。很多小微企業管理人員認為，作為小微企業本身流水不是特別多，沒有必要做全面預算管理；小微企業財務工作比較簡單，很多小微企業就是從供應商那里進貨有財務支出，將成型的產品賣出有財務收入，通常只需繳納個人所得稅，企業所得稅，增值稅，印花稅便可，在這樣簡單的財務關系下，做全面預算與不做全面預算都是一樣的；在現行的中國市場經濟體制中，為了最大限度的降低生產成本，絕大多數企業的財務人員都很少，有些規模的可能設有財務主管，下設一兩個出納、會計；通常企業只有一個財務主管，大小事都包了；很多業務都通過外包處理了，更有甚者，老板都兼著財務主管，在這種背景和條件下，他們處理公司賬務和外圍的稅收、結算等都應接不暇，根本沒有時間與精力去做全面預算管理。

其次，是工作人員對全面預算管理認識不足。很多小微企業工作人員根本不知道什么是全面預算管理，即使知道，也通常認為，實行全面預算管理是財務部門的責任，與普通員工無關。

（二）全面預算管理目標制定不科學

當前，小微企業全面預算管理目標的編制，主要是以節約成本，實現短期盈利為目的的，這樣就有可能出現某些決策對于長期而言是收益較大的，但是短期來看是投資大于收益的被無情的取締或者減少投資，例如，公司的研發團隊的投資，在實現研發成果的實際轉化之前都是投資大于收益的，但是一旦實現研發成果的實際轉化就可能給公司帶來巨大的回報，正常公司的研發費用都占到成本的三分之一，所以，如果砍掉這部分投資，短期盈利是比較明顯的，一旦發生這種為了短期盈利性提高的預算管理目標，就可能出現損害長期利益的決策，這就是典型的預算管理目標制定不科學的表現。

（三）全面預算管理執行隨意性過高

小微企業全面預算管理存在的問題之一是全面預算管理執行隨意性過高。即便小微企業全面預算管理目標的制定是合理的，全體員工都能夠理解實現全面預算管理的好處，但是，但凡有人的地方總會出現“搭便車”的想法和現象，如果沒有足夠的約束，將會導致參與預算管理執行的人員在執行過程中存在過高的隨意性，導致全面預算執行效果不佳。主要表現在，當全面預算管理目標確定以后，參與預算編制的人員將預算編制出來，并分配到每一個部門具體執行，在各部門執行過程中全憑員工的積極性與主動性，公司對執行過程缺乏監督，在各部門執行結果出現以后，也沒有一個獎懲制度，甚至在下次預算指標分配的時候為完成的部門分配更多的任務指標，以求整個公司的全面預算管理能夠實現，久而久之，就使得積極踐行預算管理的部門在沒有獎勵的情況下，不愿再付出全力完成預算計劃，不夠積極的部門因為積極的部門不但沒有收到懲罰反而享受了積極部門帶來的成果，多數會選擇繼續不積極下去，由此，在公司形成一股不愿作為的隨意執行全面預算管理計劃的風氣，不利于全面預算管理目標的實現。

二、小微企業全面預算管理問題的成因

（一）缺乏溝通導致全員參與度低

之所以產生以上問題，是因為小微企業全面預算管理參與者之間缺乏有效的溝通，導致小微企業無法實現全員參與全面預算管理中來，具體而言，小微企業實行全面預算管理的決策，主要是在公司領導層與財務部門共同協商確定的，并沒有召開全體員工大會將整個決策的目標、決策的過程、決策的結果向全體員工解釋；在推動全面預算管理決策執行的時候，只是通過上級領導者將預算指標的壓力，簡單的通過預算分解層層傳遞給下級的工作者，至于為什么這樣分解等問題則對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權威來讓下級服從，不認真聽取下級的呼聲，導致下級失去對上級及企業的責任心，下級工作者并不能認識到全面預算管理的重要性，也不知道分配給自己的指標是不是合理的，最終導致下級工作者不認真執行企業預算，最后只是一心算計如何從上級那里多搞錢，層層往上倒逼，甚至導致預算管理完全失效，影響企業目標的實現。

（二）全面預算編制缺乏戰略導向性

之所以出現小微企業全面預算管理目標不明確的問題，是因為小微企業沒有在企業戰略的環境下做預算管理，也就是說全面預算管理的預算編制缺乏戰略導向性。如果公司全面預算管理的指標注重短期收益，而不顧與長期發展戰略相沖突，使得各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預算效果。但是，畢竟參與預算編制的中高層領導人員大多都是公司聘任制的，也就是說在聘期內如果表現良好則有可能繼續擔任領導并可能獲得更好的職位和薪酬待遇，這就使得在編制預算的時候，他們更希望在自己的聘期內能夠達到想要的效果，所以，在全面預算管理編制方面很難做到以公司長期戰略為主進行編制，從而出現全面預算管理目標不明確的問題。

（三）全面預算管理制度與組織保障體系不完善

之所以出現小微企業全面預算管理執行隨意性過高的問題，是因為小微企業全面預算管理制度與組織保障體系不完善，主要可以從制度體系不健全和組織體系不健全兩個方面來分析。

所謂預算管理制度體系不健全是指小微企業的缺乏健全有效的財務預算管理制度，采用以目標值為主、各部門分別控制各自的預算指標為輔的預算管理手段，缺乏明確的預算執行流程及有效的監控措施，預算考核未落實到具體責任中心，使得各費用發生部門缺乏費用控制的意識，易造成總體支出超標等情況，致使預算考核未能很好地起到獎勤罰“懶”、調動員工積極性的作用。所謂組織體系不健全是指小微企業在實行全面預算管理過程中沒有建立健全預算管理組織體系，無法從組織上來保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，使預算流于形式而起不到應有的管理作用。如，未設置專門的全面預算管理機構，片面地認為預算僅僅是財務部門的事情，指定由財務部門來編制預算并進行實施，雖然財務部門由于其特殊的職能定位，比較了解企業的預算制定情況和企業經濟活動中各種預算項目的實際執行情況，理所當然應成為預算管理組織體系中的重要組成部分，但如果僅靠財務部門來推動預算管理，經常會出現一些矛盾和沖突，而企業內部又沒有一個權威機構來進行協調和仲裁，顯然不利于處理好各部門之間的關系，同時也降低了預算的權威性，不利于當期預算的有效執行和以后預算的科學制定，使預算管理達不到預期的目的。

三、小微企業全面預算管理存在問題的解決對策

（一）建立全面預算管理全員參與制度

解決小微企業存在的對全面預算管理認識不足的對策是，建立全面預算管理全員參與制度，所謂全員參與制度就是指在小微企業實施全面預算管理的過程中，盡可能使得小微企業的全體員工都能夠參與進來，因為全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程監控的系統工程，不只是管理層所關心的工作，是需要管理層和基層員工全員參與的一項管理工作。如果要全員參與，公司必須要制定詳細的實行方案，包括實施的目的、項目實施的人員組成、項目順利實施的保障措施、合理的獎懲機制等，通過宣傳欄形式或其他形式讓一線和基層的員工知曉并認同，這樣才能使一線和基層員工認識到全面預算管理是全公司的事，每個人都有義務去落實，每個人都有權利去監督其他部門的落實執行情況，從而真正實現全員參與，確保全面全面預算管理的實現。反之，事前沒有做好充分、有效的溝通，就會讓員工覺得這樣的政策是強制性的，“強加于人”很可能導致員工的抵觸和反對，甚至會讓人覺得是通過這樣的政策執行不力來作為克扣工人工資的理由，直接損害一線員工的利益，這樣是起不到預期的效果的。所以，具體的做法是：企業高度重視全面預算管理工作，召開全體員工大會，積極面向公司全體員工解讀全面預算管理實施的必要性和可行性，承諾將全面預算管理實施的成果向全員共享，讓所有員工都從心底里達成一個共識，那便是，充分認識到全面預算管理的實施與自己息息相關，下定決心必須在力所能及的范圍內貢獻自己的力量。那么，在財務部門組織各部門工作人員共同參與預算編制的時候，得到拒絕的概率就會比較低，每個部門都提出自己的實際問題并將其考慮在預算編制過程中，那么預算的結果與最終的預算執行結果的貼合度一定會更高，預算執行過程中的抱怨也會相對減少，反而各部門人員都會努力向著符合預算的方向前進，實現全面預算管理的目標。

（二）明確全面預算管理目標

解決小微企業存在的對全面預算管理預算編制目標不明確的對策是，明確全面預算管理目標。具體做法是：確立“以企業戰略為基礎”的理念，制定長短期結合的預算目標，使日常的預算管理成為實現長期發展戰略的基石。例如，企業的戰略目標是，成為省內五十強企業。那么，為了實現這一目標可以指定五年計劃，三年計劃，一年計劃，甚至季度計劃，月度計劃等，在計劃中將目標層層分解，在每一個階段工作完成以后，對照目標，如果實現目標可喜可賀，甚至進行全公司員工獎勵，如果沒有實現目標則總結沒有實現的原因，并找出對策，在下個階段將本階段沒完成的目標也補回來。

（三）健全全面預算管理制度與組織保障體系

解決小微企業存在的全面預算管理制度與組織保障體系不健全的對策是，健全全面預算管理制度與組織保障體系。具體做法是：在全面預算管理目標和預算情況確定以后，制定規范的預算執行流程，如果在工作過程中，發現有不按照流程執行預算的，則取消該部門年終評優資格，預算外部分及部分預算內的經費也需要通過特殊渠道審核，實行有效的監控措施，將預算考核落到實處，獎勤罰“懶”、調動員工積極性。同時，盡最大努力建立健全預算管理組織體系，從組織上保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，如，設置專門的全面預算管理機構，機構人員組成包括但不限于財務部門人員，部門職責是推動預算管理，化解預算矛盾和沖突，處理好各部門之間的關系，保障預算的權威性，使預算管理達到預期的。

四、結論

首先，小微企業要想做好全面預算管理，需要預算管理的參與者從思想上認識到實施全面預算管理的重要性；其次，小微企業要想實現全面預算管理的效果，最好能夠做到全員參與，因為小微企業本身員工數量不多，可以通過全體員工大會的形式實現全員參與全面預算管理的動員；最后，在全面預算管理確定下來以后，應明確全面預算管理的目標、健全全面預算管理制度與組織保障體系，以確保全面預算管理能夠長久的執行下去，且對企業長期發展具有積極意義。