基于責任中心維度的人力資源產出效益模型設計與實證

張武裝

（中南大學，長沙 410083）

0 引言

2018年中央經濟工作會議明確指出，經濟工作的重心就是要圍繞高質量發展展開。而企業作為經濟活動的主體，必然擔負著關鍵性使命。中央明確提出了要化解過剩產能，培育經濟發展新動能，完善現代企業管理制度，培育一批有實力、有創新的排頭兵企業。從微觀角度，就企業自身發展而言，如何提升企業發展效益就顯得格外重要，比如企業產出效益等。人力資源作為企業內部一項最為活躍的要素，在企業產出效益方面也時刻發揮著至關重要的作用。如何有效評價企業的人力資源產出效益，對于推進企業健康發展、加速企業效益穩步提升具有重要的現實意義。

1 理論分析

企業產出效益，是企業普遍比較關心的一項指標，國內外也有較多學者對此展開了討論，且探討的重點在企業效益評價、企業效益影響因素等方面。Juran（1992）[1]將質量納入到企業產出效益范疇，指出了企業實施以知識為特征滿足用戶需求的質量管理對企業產出效益提升的重要性；任鋼（2014）[2]從企業營銷的角度，通過t分布假設檢驗方法，評價了企業的效益；余官勝等（2018）[3]從管理效率的角度，實證研究了企業經營效益的影響因素，重點指出企業對外投資對提升企業經營效益的重要性。國內外也有學者從人力資源角度，討論了企業的產出或經營效益。Kondrasuk（2011）[4]認為在企業效益評價體系設計中，有必要把人力資源目標計劃、組織感知、個體激勵等因素納入評價指標體系；Contractor和Woodley（2015）[5]通過實證研究發現，價值創造的相關人員，對提高企業績效具有非常重要的作用，因此可以認為企業人力資源在創造企業價值方面發揮了重要功能，有利于提高企業發展效益；王躍武（2013）[6]指出，若企業內部各責任中心具有與對應的人力資源相配置的權責和利益，那么就可以與企業人力資源產出效益等評估相結合，更加準確地評價企業人力資源對企業產出效益的貢獻大小及比例分配。

理論界關于責任中心的研究還處于起步階段，與之相關的文獻并不多。劉翰林和唐辰昕（2017）[7]以企業價值創造為導向，基于責任中心設置持續優化、責任核算不斷深化等角度，研究了責任中心業績管理體系，但是并沒有對此進行量化分析；蔣政（2013）[8]基于波特的價值鏈理論，通過責任中心的視角，以某家居用品公司為個案，分析了企業的價值活動，指出了企業人力資源對企業價值活動的重要性，特別是在團隊銷售、市場營銷、客戶服務、現場監督等方面。但遺憾的是，他也僅從定性角度進行案例分析，而并沒有采取定量分析方法；李洪英等（2017）[9]從心理契約層面論證了戰略人力資源管理與組織績效的關系，認為員工的心理因素是組織績效的重要影響參量。

總體來說，關于責任中心層面對企業人力資源產出價值或效益的研究在理論界仍然是一個空白。即使有部分學者開始嘗試對這個問題進行研究，其研究方法也還基本局限在定性的描述性研究上，能夠采取定量模型方法進行研究的文獻更少。本文基于責任中心相關理論，對企業人力資源的產出效益進行定量建模，并通過一定的樣本進行實證檢驗，以探討模型的有效性。

責任中心實質上就是企業內部一種責任單位分職能的形式。根據責任中心劃分的職能部門，一般承擔著與企業經營績效掛鉤的經濟責任，同時也享受與之相關的權利。不同的企業對于責任中心的劃分也存在差異。例如，按照權責范圍和業務特點，可以將責任中心劃分為決策中心、投資中心、成本中心、利潤中心等；按照企業內部各部門服務特點，可以將責任中心劃分為人力資源中心、銷售中心、技術服務中心、管理中心等；按照企業對外銷售對象不同，也可以根據主要銷售區域進行切塊式劃分。

劃分責任中心，其本質的目的就在于為企業創造更多價值。從經營績效的角度，可以說劃分責任中心是為了給企業帶來更多的經濟效益。而從人力資源的角度，則可以認為劃分責任中心可以更加發揮人力資源的作用，促進企業提高效益。本文通過對現有文獻的總結歸納，主要基于企業價值鏈，簡要構建企業人力資源產出效益的示意圖，如圖1所示。

圖1基于價值/效益的企業人力資源產出活動框架

根據圖1，企業內部的各個責任中心不僅承擔了企業生產經營活動的各項基礎職能，而且也承擔了企業生產經營活動中某些關鍵環節的管理作業。所以說，責任中心不僅是“做事情”的，也是“管事情”的。責任中心主要管理和配置包括企業人力資源在內的各類資源要素，形成共同服務企業效益的合力。責任中心不僅只是受到企業行政管理中心的指揮，也起到了輔助行政管理中心參與管理的功能，同時也在一定程度上與行政管理中心相獨立，具有一定的“權力邊界”。從價值或效益的角度，各個責任中心之間存在著內部的“交易”，既然存在這種“交易”，就必然存在著“交易價格”和“交易規模”。

2 基于責任中心層面的人力資源產出效益模型設計

圖2基于責任中心的企業人力資源產出效益流程簡化圖

根據上述基于責任中心的企業組織架構圖，按照責任中心的原則進行簡化，以便更加清晰地設計人力資源產出效益模型。簡化的流程圖如圖2所示。在圖2中，各個節點都表示一個責任中心。其中，E表示企業管理中心，主要從事企業研發、組織、市場銷售以及金融、管理等綜合業務；1，2，...，表示企業的各個基層責任中心，承擔企業生產經營等各項基礎業務。圖2體現了責任中心的一種邏輯，即通過自下而上一層一層推動的模式。

2.1 企業管理中心和其他基礎責任中心之間的相互聯系

企業管理中心作為直接面向市場的責任中心，需根據外部市場競爭關系，確定較為合理的市場價格。假定確定的市場價格為Pe，對應的銷量為Qe。從責任中心相互導向作用的角度，企業管理中心對市場銷售的產品是從責任中心1處得到的，因此兩者之間也必然要根據市場競爭關系，通過協商確定內部交易價格，假定為P1，對應的交易量為Q1。與此相仿，責任中心1與責任中心2之間也會形成一種內部交易價格P2和內部交易量Q2。以此類推，第i個責任中心與i+1個責任中心形成的內部交易價格為Pi，交易量為Qi。

2.2 基礎責任中心的人力資源產出效益

基礎責任中心主要負責其內部的生產經營活動，與之相關的人力資源主要分為從事生產類人力資源（hp）、從事技術服務類人力資源（ht）、從事基層管理類人力資源（hm）三種。基礎責任中心需投入的資源主要分兩類：一是物化資本Cm，主要包括各類外部采購資產和企業內部配置資產；二是組織資本Ko，主要包括技術成果、企業組織及文化、公共管理資源等，這類資本一般可以解釋為企業管理中心向基礎責任中心“租賃”的資本，在內部交易價格中可以相應抵消。

于是，以責任中心1為例，其人力資源產出效益表示為：

其中，V1表示責任中心1的人力資源產出效益，P1Q1表示其“銷售收入”，P2Q2表示其從責任中心2里采購所付出的成本，Cm1為其承擔的物化資本。從式（1）可以看出，責任中心1的效益增值實質上就是人力資源資本與組織資本共同作用得到的。在責任中心1與企業管理中心確定交易價格P1時，會慎重考慮組織資本發揮的效用，這一般在價格P1中予以體現。組織資本一般可在責任中心1的人力資源中發揮作用，包括組織管理、生產改進、技術創新等等。所以，其人力資源產出效益可以用人力資源生產函數來表示：

其中，Khp、Kht、Khm分別表示生產類、技術服務類、基層管理類人力資源資本（用人力資源數量替代），參數α1、α2和α3分別為其貢獻系數，A1則表示人力資源產出的價值溢出效應。對于式（2），就各類資本進行求偏導，最終得到關系式：

由式（3）可以看出，在既定的條件下，每加入一個單位量的生產類人力資源、技術服務類人力資源、基層管理類人力資源，可以促進人力資源產出效益分別獲得增量而事實上，同一種類型的人力資源也存在產出貢獻差異。例如，責任中心1中有n個生產類人力資源，完成總規模為Q1，那么人均產出效益就是Q1/n，于是對于產出為q的人來說，其產出效益即為

2.3 企業管理中心的人力資源產出效益

與基礎責任中心的人力資源產出效益模型類似，可以將企業管理中心的人力資源產出效益模型表達為：

其中，Ve表示企業管理中心的產出效益值，PeQe表示其“銷售收入”，P1Q1表示其從責任中心1里采購所付出的成本，Cme為其物化資源所耗費的資本。

根據式（4）可以看出，企業管理中心的人力資源產出效益，主要受三種資本影響：客戶資本Kc、組織資本Ko和人力資本Kh。客戶資本Kc主要是企業通過識別客戶價值資源，以客戶的關系網絡和信息資源等為載體所獲取的一種資本形式。組織資本Ko是企業創造的一種價值資本，包括戰略資本、結構資本和文化資本。但需要注意的是，這種資本具有一定的公共性特征，通過發揮溢出效應，可以輻射到基礎責任中心。一般來說，這種溢出效應也可以反映到產出效益Ve中。人力資本Kh，主要可分為銷售類人力資源Khse、技術服務類人力資源Khte、管理監督類人力資源Khme，各類人力資源分別承擔各自的管理任務。基于此，企業管理中心的人力資源產出效益也可以用人力資源生產函數來表示：

其中，Kc采用企業擁有的經常性交易客戶數量表示；Ko由于沒有很直接的指標進行衡量，故間接地采用企業的投資額表示；銷售類人力資源Khse采用企業銷售類人力資源數量表示；技術服務類人力資源Khte采用企業技術人員數量表示；管理監督類人力資源Khme采用企業管理層人員數量表示；Ae則表示人力資源產出的價值溢出效應。同樣地，根據式（5）對各類資本進行求偏導，最終得到關系式：

由式（6）也可以看出，在既定的條件下，每增加一個單位的銷售類人力資源、技術服務類人力資源、管理監督類人力資源，可以促進企業管理中心的人力資源產出效益分別獲得增量當然，與基礎責任中心的情況相似，企業管理中心的人力資源也可以用平均產出效益來計量。對于銷售類人力資源，假設有z名銷售人員，總對外銷量為Qe，那么平均每單位人力資源的銷量為Qe/z，于是，每一單位銷售類人力資源的單位銷售產出效益即為，若一單位人力資源的銷量為q，那么其產出效益即為相對于銷售類人力資源，技術服務類人力資源和管理監督類人力資源的產出效益平均化就較難計量，但仍可以通過企業專利申請數量、企業職工數量等進行間接衡量。

3 企業人力資源產出效益模型的實證檢驗

3.1 模型處理

為了驗證上述基于責任中心層面的企業人力資源產出效益模型的有效性，本文通過部分企業樣本進行實證檢驗。考慮到基礎責任中心和企業管理中心的人力資源產出效益模型具有較大的相似性，為了簡便起見，只采用一種模型進行實證檢驗。由于企業管理中心的人力資源產出效益模型包含更多的變量，因此采用企業管理中心的人力資源產出效益模型更有說服力。

基于式（6），通過化簡，可建立如下計量模型：

其中，根據微分變量的性質對所有的變量均采取對數處理，β0—β5為待估參數，ε為隨機誤差項。

3.2 指標選取

結合以上分析，變量的指標選取如下：

（1）產出效益Ve：采用企業總部核算得到的銷售利潤總額表示；

（2）客戶資本Kc：采用與企業年交易訂單數額較大的客戶數量進行衡量，具體用交易數額2000萬元以上的訂單數量表示；

（3）組織資本Ko：由于無法直接找到反映企業組織資本的相關指標，故采用企業的投資額表示；

（4）銷售類人力資源Khse：采用企業總部擁有的從事銷售業務的員工總數表示；

（5）技術服務類人力資源Khte：采用企業總部擁有的從事研發設計與轉化的人員數量表示；

（6）管理監督類人力資源Khme：采用企業總部董事、經理等管理人員數量表示。

3.3 樣本數據

本文考慮到數據的易得性和企業的代表性，選擇浙江、江蘇、安徽3個省，從中選取了200家上市公司開展實地調研，主要就以上指標搜集數據信息。

3.4 實證結果分析

根據式（7），代入企業數據進行回歸，結果如表1所示。

表1 回歸結果

根據表1的回歸系數結果，可做如下分析：

（1）客戶資本lnKc的系數為0.4082，對應的t統計量達到6.1197，在1%的水平下顯著。由此可見，客戶資本是影響企業人力資源產出效益的重要因素，客戶資本規模每提高1個百分點，可以促進企業人力資源產出效益值提高0.4082個百分點。

（2）組織資本lnKo的系數為0.5652，對應的t統計量達到12.0038，在1%的水平下顯著。這說明，組織資本也是影響企業人力資源產出效益的重要因素，而且其貢獻效率要高于客戶資本。組織資本規模每提高1個百分點，可以促進企業人力資源產出效益值提高0.5652個百分點。

（3）觀察企業內部三類人力資源的結果。銷售類人力資源lnKhse的系數為0.2917，且t統計量為2.2407，在5%的水平下顯著；技術服務類人力資源lnKhte的系數為0.2268，且t統計量僅為1.3485，未通過顯著性檢驗；管理監督類人力資源lnKhme的系數為0.4613，且t統計量僅為7.8824，在1%的水平下顯著。由此可見，對于銷售和管理監督這兩類人力資源，他們對產出效益的貢獻都是非常明顯的，銷售和管理監督類人力資源規模每提高1個百分點，分別能帶動產出效益提高0.2268和0.4613個百分點。但是，技術服務類人力資源對產出效益的貢獻卻不明顯，這可能與我國企業發展的現狀有關。雖然被調研企業位于泛長三角地區，經濟相對發達，但是在技術創新方面步伐仍不快，大部分企業發展方式仍較為粗放，沒有充分實現向創新驅動轉型。同時，技術服務本身具有周期長、短期見效慢的特征，因而在短期內無法對產出效益帶來顯著的貢獻。

綜合以上實證檢驗結果可以看出，大部分變量均在統計意義上是顯著的。也就是說，企業管理中心的人力資源產出效益中，大部分變量對產出效益變量的解釋作用都是比較強的，這也體現了模型設計的科學性和有效性。

4 結論

本文基于責任中心相關理論，分別從基礎責任中心和企業管理中心兩個角度，量化構建了企業人力資源產出效益的模型，依托模型將企業人力資源的內部產出效應通過價格和銷量等顯性變量體現出來。根據基礎責任中心的人力資源產出效益模型，產出效益的增加，主要取決于生產類人力資源、技術服務類人力資源、基層管理類人力資源三類人力資源的貢獻。根據企業管理中心的人力資源產出效益模型，產出效益主要取決于客戶資本、組織資本，以及銷售類人力資源、技術服務類人力資源、管理監督類人力資源三種人力資源的貢獻。根據企業管理中心的人力資源產出效益模型，通過200家上市公司的樣本實證檢驗發現，除了技術服務類人力資源變量的系數沒有通過顯著性檢驗以外，客戶資本、組織資本，以及銷售、管理監督兩類人力資源變量的系數均是比較顯著的，即對產出效益具有較強的解釋作用。

通過本文提出的人力資源產出效益模型可以看出，在一個企業中，除了外部的客戶資源和企業內部的組織資源以外，銷售、技術、管理等方面的人力資源也具有許多內在的作用，因此企業要充分重視這些人力資源的管理，尤其對基層的人力資源要全面納入戰略化管理范圍。對于技術服務類人力資源，實證結果表明產出效益不顯著，這也對企業人力資源管理的優化配置上敲了警鐘，建議企業要更加重視對技術類人才的深度培育，激發技術人才的研究熱情，提高技術轉化效率，提升企業產出效益。