零制融合背景下本土零售業的演化與創新

王曉平

內容摘要：本文認為零售業與制造商的相互融合滿足了雙方的利益訴求，我國零售商的演化也是一種零售商與制造商融合關系的演化。零售商自有品牌的生命周期共分為四代：貼牌商標的自有品牌商品、綜合品牌模式、多類別品牌模式、獨創性品牌模式。隨著零售商自有品牌的演進，對零售商產品開發能力的要求將逐步提高，零制關系也將轉變為零售商來主導制造商，甚至脫離制造商的關系。總體看來，我國零售業正處于自有品牌發展的第二階段，因此，我國零售業應當重視自有品牌的SKU數量與品牌形象建設，在電子商務沖擊實體零售的環境下創造新的利潤點，以保持其在市場中的持續發展。

關鍵詞：零售商 零制融合 零制關系 自有品牌

從發展戰略上看，供應商與零售商的縱向一體化戰略受到了戰略決策者的歡迎，尤其是制造商與零售商的內生融合，即“自有品牌”策略，引起了我國本土大型零售商的探索與實踐。然而，我國本土零售商對“自有品牌”管理經驗不足，并且在產業合作、內部協調、管理人才方面存在著缺失與制約，導致我國本土零售業的自有品牌與外資零售商自有品牌的貨架比例、銷售比例與利潤比例都存在較大差距（劉海龍、朱辰，2015）。

零售商的自有品牌戰略能為零售商帶來巨大的好處，盡管零售商的自有品牌將帶來一些額外的采購成本和庫存成本，但一般而言，自有品牌比制造商品牌銷售的毛利率高出20-30%（AC尼爾森，2015），并且零售商對自有品牌的營銷策略的反應機制快，能讓自有品牌產品快速響應市場變化和共享零售商本身的品牌知名度與顧客忠誠度（Corstjens，2000），并且提高零售商與供應商的談判議價能力，為零售商提供一個更高的戰略靈活性和控制位置（Scott Morton，2001）。因此，零售商的自有品牌戰略已被證明能夠增強零售商的盈利能力。而我國自有品牌的銷售占比較低，如圖1所示，根據中國連鎖經營協會的行業調查，自有品牌銷售占比在9%以上的零售商僅僅占到4%，而自有品牌銷售占比在3%以下的零售商達到67%。報告中顯示，雖然70%自有品牌的毛利率高達25%以上，但我國零售商自有品牌的開發能力仍然不高，在零售商的利潤結構中占比較低。

零售商的自有品牌戰略意味著零售商的縱向一體化，將以流通內化生產的模式，形成一種一體化組織形式（劉海龍、齊琪，2017），這種戰略趨勢將引導我國實體零售商在電子商務環境的沖擊下，仍然保持較高的毛利率。因此，本文將從零售商的自有品牌視角來分析零售商與制造商的合作機制，并分析零售商的演化與創新，從而厘清零售商的自有品牌策略對實體零售轉型升級的戰略意義，激勵實體零售迎合“新零售”的發展趨勢。

文獻綜述

Sethuraman和Cole（1999）的研究發現，零售自有品牌商品需求能夠帶來規模經濟，可以降低單位商品的包裝成本和庫存成本。具體而言，零售商自有品牌的OEM外包給制造商，制造商會對大規模訂單給予更低的價格，從而提高零售商的邊際利潤。而在傳統品牌產品銷售中，制造商會提高競爭力高和市場占有率高的品類的單位批發價格，從而獲取更高的利潤。而在多層次的市場競爭中，較高的產品銷售價格不再能保持市場占有率，這壓縮了制造商的盈利空間，促使制造商為零售商提供OEM服務。零售商以固定的采購價格和采購規模來向制造商購買加工服務，減少了自有品牌的市場交易成本，同時保證了零售商與制造商的利潤率。

王新新和楊德鋒（2007）認為，零售商的自有品牌可以為零售商提供競爭優勢，通過物美價廉的產品來提高企業形象。我國零售商往往“千店一面”，大多數零售商所銷售的品牌種類和商品類別較一致性，零售商的差異化競爭優勢不明顯，導致在顧客心中的形象較一致性，將因缺乏特色而難以維護顧客的忠誠度。對于我國本土零售商而言，零售業態與品類管理往往都是互相模仿，創新管理能力不強，導致零售商之間的競爭變為渠道競爭和價格競爭，這種競爭只會引起資源浪費。徐喬梅（2016）通過分析發現，零售商的自有品牌策略促使零售商提高對供應鏈的控制能力，進一步增強零售商的議價能力。換言之，這促使零售商在與制造企業的“零制博弈”時占據主導地位。零售商的自有品牌策略將促使零售商來參與商品的生產和經營，實現更主動或靈活的定價方式，將零售商的制造成本降低，減少零售商因變更制造服務商而造成的損失。

過去諸多文獻都對零售商的自有品牌展開了研究，總體看來，零售商的自有品牌發展對零售商和制造商而言是一種合作機制優化，雙方通過各自的比較優勢來形成合作機制，給雙方帶來穩定的利潤。隨著物料成本、勞動力成本、運輸成本的快速上升，以及電子商務對實體零售的擠出效應，實體零售商的利潤空間被極大地壓縮了，眾多實體零售商由于業績不佳而選擇退出市場（李健生、趙星宇，2015）。對于我國實體零售業的困窘之狀，自營品牌是零售商的一條出路，自有品牌的產品線將是提升實體零售商利潤的一條可行之道。

零制融合的內涵

（一）零制融合的定義

零售自有品牌產品是指零售商在設計、原材料、生產、銷售等方面所控制的產品，這些產品由零售商選定的供應商生產，使用零售商自己開發的品牌，相當于零售業的OEM。在西方發達國家，零售商自有品牌商品的發展已經非常成熟，許多歐洲著名零售商自有品牌占比超過五成。以美國沃爾瑪為例，沃爾瑪在全球共有40個以上的品牌，沃爾瑪自有品牌的銷售額超過30%，其自有品牌占據利潤結構的50%。從全球看來，零售商與制造商的合作關系已經進入了相對平衡的時期。零售商自有品牌獲得了迅速的發展，許多歐洲著名零售商自有品牌的占比都超過利潤結構的50%，同時越來越多的廠商開始通過租賃、OEM、開發等多種方式，通過成熟的專業制造體系來為零售商的自有品牌開發提供各項專業性服務，促使部分具有制造優勢的過時制造企業獲得新的利潤增長點，并且在參與零售商的自有品牌建設中轉變自身發展模式，實現制造業在產業鏈分工中的轉型。

因此，在現代經濟的產業鏈分工趨勢下，需要重新認識零售商自有品牌的合作關系，即制造商與零售商基于零售自有品牌的合作機制。從自有品牌的發展根源來看，是現代消費者的需求狀況的巨大變化，為自有品牌贏得了巨大的發展機會。可以預期，我國未來自主品牌的市場份額將得到顯著增長，自有品牌將成為零售商和制造商以各自比較優勢產生的分工形式，以便共同應對新的環境、新的消費者和新的市場需求，零售商通過自有品牌作為主要的利潤來源，將提高市場競爭力，謀求自身的長遠發展。因此，自有品牌發展不僅是零售商的后向整合，更是制造商的正向整合。

（二）零制融合對零制雙方的促進作用

自有品牌能為零售商分攤商品銷售的固定成本，提升企業的規模經濟，最大限度發揮商品的促銷優勢，為零售商帶來更高的利潤。具體而言，自有品牌對已有的商品品類并非完全呈現替代效應，而是呈現一定的互補效應，往往自有品牌產品的市場定位區別于制造商的同類產品，不僅為消費者提供高性價比或低價格的自有品牌商品，而且可以為某一階層消費者提供其所需但市場空白的產品，進而提高零售商的市場份額與財務利潤。同時，零售商的自有品牌戰略促使企業實現跨界延伸，即零售商的自有品牌是一種企業的多元化策略，是基于企業特有資源而實現的業務延伸，可以發揮企業固定資產的規模效益與范圍效益。

對制造商與零售商的合作而言，制造商能從參與零售商的自有品牌業務中獲得出人意料的收益：第一，為零售商開發自有品牌的商品一般是市場價格較低的低檔次商品，制造商本身可以通過提高產品價格來提高利潤（Soberman、Parker，2006）；第二，制造商的OEM、代開發等自有品牌外包服務為制造商提供了財務保障，可以防止其他OEM企業進入市場，從而實現市場效益的最大化（Dunne、Narasimhan，1999）；第三，通過參與到零售商自有品牌的OEM中，制造商能更清晰掌握銷售端的銷售信息，可以實現及時響應、高效發展、快速制造，實現制造商的定需生產，提高制造商的直接效益和市場占有率；第四，制造商與零售商的自有品牌產品能夠助力職能轉型，降低企業的市場風險，以更穩定、大額的零售商訂單獲取收益。

零售自有品牌的演化與創新

（一）第一階段——貼牌商標的自有品牌模式

在零售商自有品牌發展的第一階段，零售商的目標旨在提高利潤率，通過低價格的自有品牌商品來創建競爭優勢，自有品牌的開發對象主要為消費者的通用商品，雖然保障了商品的銷售量，以及在貨架上給自有品牌足夠大的空間，但較少關心商品的包裝和設計。

在零售商初期的自有品牌定位中，一般缺乏對自有品牌商標的關注，一些自有品牌可能沒有添加零售商品牌名稱或品牌標志，或者添加了與零售商品牌不相關的Logo標志。從消費購買行為來看，這些自有品牌產品為消費者提供了多層次、多元化的選擇空間，使消費者可以根據自身的心理價位和消費能力，選擇自有品牌或是制造商品牌。然而，由于自有品牌對品牌標志、品牌形象的管理觀念缺失，導致自有品牌商品沒有給消費者留下牢固的品牌印象，使消費者無法記住這個品牌的優勢，進而對自有品牌的品牌忠誠度不足。另外，零售商的自有品牌商品只能在自身的零售渠道銷售，自有品牌商品銷售渠道受到零售商的規模限制，商品制造規模不足將使自有品牌制造的規模不足，降低自有品牌商品的毛利率。從零售商初期的自有品牌定位看來，零售商對品牌形象、商品設計、商品包裝等缺乏有效關注，例如從包裝上來看，零售商對自有品牌的包裝只采用條形碼標注價格，或是只用貼牌商標，而貼牌商標往往圖案設計簡單，貼紙商標則只呈現簡單的信息。因此，自有品牌商品往往給顧客留下形象較為簡單和價格低廉的直觀感受，同時也使消費者認為自有品牌的商品質量不高。不過，這種自有品牌的定位發展降低了零售商的前期資金投入，往往選擇OEM代工模式，減少了零售商自有品牌的開發成本和前期投入。

在這種貼牌商標的自有品牌模式下，零售商與制造商的合作機制是這樣的：首先，零售商對制造商代生產服務（OEM）提出具體要求，如樣式、包裝、規格等，并且注明交貨日期；其次，零售商與品牌標簽制造商采購標簽，或者標簽制造設備；最后，訂單產品經制造商生產后，零售商在代生產的商品上貼上標簽在貨架上銷售。這種貼牌生產的合作模式，由零售商委托制造商進行代生產，零售商本身并不參與自有品牌商品的生產過程，導致零售商不能控制通過OEM生產方式生產產品出現的產品質量問題和潛在風險。因此，OEM生產需要零售商來選擇服務質量、制造能力良好的合作者。此外，若是給予合作方的服務費用過低，產品質量水平則難以保證，零售商與制造商的服務議價存在較大的博弈空間。

（二）第二階段——綜合品牌模式

雖然第一階段的自有品牌發展具有一定市場認可度，但缺乏進一步的增長空間。第二階段零售商以自有品牌來區分競爭對手的需求增加，零售商開始為自有零售品牌建立相關的品牌，因此自有品牌生命周期的第二代特點就是為自有品牌開發一個新的品牌。從質量角度來看，第二代自有品牌的產品比第一代自有品牌要好，但主要的競爭優勢仍然是價格。這是因為，零售商逐漸意識到無品牌或貼牌生產的模式無法維持自有品牌的成長，于是開始發展綜合品牌模式。

綜合品牌模式指的是零售商針對多個品類同時開發多種自有品牌商品，同時采用一個統一的品牌名稱和標志。在綜合品牌模式下，零售商對品牌命名可以采用零售商品牌名稱進行命名，如全家便利店的“Family品牌”系列產品，也可以采用建立一個獨立的品牌名稱，如沃爾瑪的“惠宜”。綜合品牌模式的優點在于：第一，將零售商的企業形象與自有品牌形象相聯系，共享零售商多年經營的聲譽形象，提高顧客的產品信任度；第二，若零售商自有品牌的商品在某項方面（如新鮮度、質量或價格）確實具有優勢，綜合品牌就能夠加強自有品牌標志的聲譽優勢，加快新上市的自有品牌商品的市場認可度。但是，綜合品牌模式也存在不利面：第一，會鎖定自有品牌在所有品類的品牌形象，促使自有品牌商品在特定的市場中難以取得差異化定位優勢；第二，綜合品牌的自有品牌商品共享聲譽風險，個別產品產生的產品質量問題將引發品牌形象危機。

從具體實踐來看，在零售商綜合品牌模式下，零售商會采用模仿暢銷的制造商品牌的方式。零售商通過對比銷售數據，選擇銷量較大的品類，向最暢銷品類品牌模仿，保障自有品牌上市后的市場份額。可以在對該品牌進行徹底研究后，對制造規格、包裝設計等提出標準化的制造方案，從而制造與原型類似的商品，但在定價方面一般相比制造商品牌更便宜，在商品設計上采取相近的顏色、包裝、樣式。在這個階段，零售商為了保證產品質量，會選擇投入與制造商相似的生產加工模式，雇傭制造商的合作方，盡可能以同樣的制造技術來制造自有品牌商品。依靠模仿其它制造商的方式，能夠降低零售商的產品開發、市場研究、品牌推廣成本。

（三）第三階段——多類別品牌模式

隨著商店自有品牌的成功和市場占有率的提高，自有品牌產品可以發揮更大的戰略作用，自有品牌不再僅是促進利潤的增加，而是作為垂直競爭的杠桿，幫助提高零售商的議價能力，降低其他大品牌的市場份額。因此，自有品牌發展到第三階段時，自有品牌為零售商提供了與供應商談判博弈的議價能力。在這一階段，由于零售商對自有品牌制造的參與度提高，提高了自有品牌的產品質量，促使自有品牌采用多層次發展策略，但是這一階段自有商品價格仍然低于品類市場領導者，零售商可以采用多類別品牌模式，進一步擴大產品市場范圍和開發細分市場。

多類別品牌模式指的是零售商針對不同品類開發對應的品牌，每種自有品牌依據市場空白建立獨特市場定位，為每種品類樹立獨特的市場形象，減少其他自有品牌定位帶來的刻板印象。在多類別品牌設計上，往往采用與零售商看似無關的名稱與標志，盡量避免消費者知曉該品牌是零售商的自有品牌，從而在與制造商品牌的競爭中取得優勢。

在自有品牌發展的第三階段，自有品牌的定位仍然是高性價比，但自有品牌的開發不再局限于簡單復制暢銷的制造商品牌，而是對自有品牌的制造流程進行不斷優化，利用了解市場需求的信息優勢，通過創新來顛覆已有的生產技術，在商品質量良好的前提下，借助低成本來獲得價格優勢。另外，零售商應該參與到自有品牌的設計與開發中，創造差異化程度高的商品，增強自有品牌的市場競爭力。多類別品牌模式建立在零售商與制造商聯合生產的合作機制上，制造商與零售商產生了一種共贏的合作機制，由制造商為零售商提供OEM服務，同時零售商向制造商共享銷售數據，幫助制造商優化商品營銷策略，逐漸呈現競爭優勢。

（四）第四階段——獨創性品牌模式

在自有品牌發展的第四個階段，零售商開始嘗試獨創性商品的開發。在過去，自有品牌的開發往往是依靠零售商的模仿型戰略，自有品牌面臨著與原制造商的競爭，市場份額增長受到很多制約，例如商品質量不如原制造商品牌，只能獲取消費能力較低的消費市場。但在我國居民消費升級的驅使下，高性價比的自有品牌商品將逐漸失去市場基礎，市場份額與市場增長率將會下降，模仿性自有品牌戰略將不可持續。因此，在自有品牌演變的第四個階段中，零售商將要獨創性的開發新產品，以開創性的自有品牌產品線形成持久的競爭優勢。

在獨創性品牌階段，自有品牌商品與其他經銷商品的關系存在互補性，零售商利用組合促銷等營銷組合方式來輔助銷售自有品牌商品，比如全家的“鮮食商品”系列與飲料、零食、冷凍食品等組合促銷方案。具有獨創性的自有品牌產品將全面超越制造商品牌，以獨有的功能、技術或供應鏈作為競爭優勢，與已有的制造商商品形成非價格因素的差異化競爭優勢。在品牌營銷方面，以開創性的產品線來構建消費者腦中的品牌形象，這樣不僅能為零售商帶來可觀的毛利率，而且能成為一種解決消費者實際需求的方案。比如，亞馬遜開發了“Kindle”電子書閱讀器，并同時設計了硬件設備與軟件平臺，在軟件平臺上提供付費網絡服務（如電子書購買、報刊訂閱等），Kindle電子書閱讀器與亞馬遜所供應或經銷的圖書具有互補性作用。Kindle的主要盈利點在硬件設備與電子書上，消費者需要通過支付來購買硬件設備，以及從亞馬遜電子書商場購買電子書。

獨創性自有品牌的開發完全由零售商自主進行，從目前來看，零售商自主開發商品的模式是自有品牌演進的最高位置，零售商需要脫離與制造商在自有品牌開發中的合作，自主構建研發團隊來完成新產品的構思、設計、試制與風險分析，這需要零售商具備優秀的研發隊伍，并且投入大量的前置資金和資源。

結論

首先，本文分析了“零制融合”的定義和意義，認為零售業與制造商的相互融合滿足了雙方的利益訴求：零售商的自有品牌是一種企業多元化策略，是基于企業特有資源而實現的業務延伸，發揮了企業固定資產的規模效益與范圍效益；制造商為零售商開發自有品牌的商品一般能通過提高產品價格來提高利潤，制造商的OEM、代開發等自有品牌外包服務為制造商提供了財務保障，消除了企業的市場風險，使制造商以更穩定、大額的零售商訂單獲取收益。其次，通過分析自有品牌的發展演進過程，將零售商自有品牌的生命周期分為四代：貼牌商標的自有品牌商品、綜合品牌模式、多類別品牌模式和獨創性品牌模式。在自有品牌的各個生命周期中，自有品牌的市場定位、自有品牌的市場現狀、零制合作關系都具有明顯的不同。但毫無疑問，隨著零售商自有品牌的演進，對零售商產品開發能力的要求將逐步提高，零制關系也將由制造商議價能力強轉變為零售商來主導制造商，甚至脫離制造商的關系。最后，總體看來我國零售業正處于自有品牌發展的第二階段，因此我國零售業應當重視自有品牌的SKU數量與品牌形象建設，在電子商務沖擊實體零售的環境下創造新的利潤點，以保持在市場中的競爭優勢，并獲得持續發展。

參考文獻：

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