永輝超級物種的商業(yè)模式研究

史清越

內容摘要：本文選取實體零售的代表——永輝超級物種作為分析對象，運用Osterwalder和Pigneur的商業(yè)模式畫布對其商業(yè)模式進行分析。然后在此基礎上找出超級物種商業(yè)模式的優(yōu)劣勢，并提出相關建議。從對超級物種商業(yè)模式的分析出發(fā)，以期為我國餐飲生鮮超市新業(yè)態(tài)的發(fā)展提供啟示。

關鍵詞：永輝超級物種 商業(yè)模式 商業(yè)模式畫布

商業(yè)模式的基本原理

（一）商業(yè)模式的內涵

商業(yè)模式描述的是一個組織創(chuàng)造、傳遞以及獲得價值的基本原理。一般意義上來說，商業(yè)模式即企業(yè)運營方式，具體化為企業(yè)想要為誰提供產品和服務、提供什么樣的產品和服務來滿足用戶需求、怎樣把客戶和企業(yè)聯(lián)系起來、企業(yè)的核心資源和業(yè)務是什么、和哪些公司達成戰(zhàn)略合作、企業(yè)從哪些方面能獲取收入。一個好的商業(yè)模式包含以下幾個方面：明確的目標客戶、目標市場需求足夠大、具有難模仿性、盈利來源比較清晰。

（二）商業(yè)模式畫布的內涵

商業(yè)模式畫布是由 Osterwalder和 Pigneur于 2004年提出的對商業(yè)模式進行描述、分析、設計和創(chuàng)新的工具。商業(yè)模式畫布包含客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業(yè)務、重要合作和成本結構九個模塊。價值主張描述的是為某一客戶群體提供的價值，解釋客戶選擇該企業(yè)而不是競爭對手的原因；客戶細分描述了企業(yè)的目標客戶；客戶關系和渠道通路都是用來連接價值主張和目標客戶，讓用戶了解、接觸并接受企業(yè)的產品或服務。不同的是，客戶關系是指如何和客戶建立良好關系，渠道通路是指使服務和產品傳送到客戶手中的途徑；收入來源描述的是企業(yè)獲取利潤的方式；核心資源描述的是企業(yè)獲取核心競爭力的關鍵性資源，是保證一個商業(yè)模式順利運行所需要的最重要資產；關鍵業(yè)務描述的是使企業(yè)擁有核心競爭力的業(yè)務，能保障其商業(yè)模式正常運行；重要合作描述的是在依靠企業(yè)內部資源無法滿足要求的情況下所借助的外部企業(yè)，通過雙方合作、優(yōu)勢互補實現(xiàn)共贏；成本結構描述的是使一個商業(yè)模式正常運行所發(fā)生的全部成本。

永輝超級物種的商業(yè)模式分析

（一）超級物種概況

永輝超市成立于 2001年，是中國大陸首批將生鮮農產品引進現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一。近年來，永輝在實體零售業(yè)取得了非常大的進步，于 2015 年6月成立了子公司永輝云創(chuàng)，嘗試轉型互聯(lián)網。超級物種是云創(chuàng)于2017年1月1日推出的“零售+餐飲+互聯(lián)網”的超市餐廳，代表實體零售企業(yè)對新零售的戰(zhàn)略布局和探索。截至2018年第一季度末，超級物種已完成8大省份38家店的布局，超級物種店面分布情況如圖1所示。由店面分布情況分析得出，超級物種目前主要分布在沿海發(fā)達城市，以發(fā)源地福建省作為重點拓店區(qū)域，沿海岸線擴張，并在經濟發(fā)達、居民消費水平較高的北京、四川和重慶開店。

（二）超級物種的商業(yè)模式

超級物種的商業(yè)模式類型。超級物種的商業(yè)模式是“超市+餐飲+互聯(lián)網”，以輕時尚和輕奢侈為基礎。作為實體零售企業(yè)，永輝為超級物種提供了平臺支撐，給予其一定的品牌及資源優(yōu)勢，使得超級物種主打線下業(yè)務，輔之以線上業(yè)務，通過線下門店向線上引流。

在線下業(yè)務方面，超級物種實體店按照場景進行布局，打造場景式消費。消費者既可直接購買新鮮食材，也可在店內享受即烹即食服務。在線上業(yè)務方面，超級物種以永輝生活APP為主體，同步鏈接微信小程序、掃碼購等入口，接入第三方配送平臺餓了么。同時，超級物種門店實現(xiàn)數(shù)字化：價格標簽采用電子標簽，更加方便地調節(jié)價格；多種支付方式供消費者選擇，無需排隊支付。超級物種利用線上平臺技術提高線下運行效率，進一步接近線上線下一體化的目標。

超級物種的商業(yè)模式分析。本文運用Osterwalder和 Pigneur的商業(yè)模式畫布對超級物種的商業(yè)模式進行詳細分析：

價值主張。超級物種的價值主張是以實惠的價格迎合消費者對于高端食材的需求，為消費者帶來極致的食材品質和服務體驗。超級物種極度重視商品和服務質量，致力于打造高端食材體驗店，讓消費者更能尋味未來生活。在商品方面，超級物種的商品定位新鮮、健康、高端、精致，并且承諾所有食材均不過夜。此外，超級物種極度重視商品種類的更新?lián)Q代，不斷研發(fā)和迭代新物種，致力于以更優(yōu)質的產品服務于消費者，迎合客戶不斷變化的需求。在服務方面，一方面超級物種通過不同工坊的組合增加店面的設計感，打造情景式消費，營造溫馨舒適的購物環(huán)境；另一方面超級物種在消費者進店、咨詢、選購、支付到用餐都配備專業(yè)服務人員，并輔助電子產品（如電子叫號器、自動收銀系統(tǒng)），極大縮短消費者排隊等待的時間，提高顧客滿意度，為消費者帶來極致的服務體驗。

客戶細分。超級物種以“80 后”和“90 后”等新消費群體作為目標客戶，希望能為其提供極致的消費體驗。1984-2000年出生的千禧一代人群，正在成為消費主力軍，其更注重生活方式和購物過程，僅依靠產品已經無法贏取他們的心。超級物種“超市+餐飲+互聯(lián)網”的模式，更加重視娛樂、互動、體驗，將超市極大融入娛樂和藝術主題中，提供場景式消費，打造不一樣的超市、未來的超市，滿足千禧一代的獵奇和體驗為王的心理。

客戶關系。超級物種的客戶關系建立在私人服務、自助服務和自動化服務基礎上。在線下實體店中，超級物種針對不同消費者提供兩種不同類型服務：對于希望獲取咨詢幫助的和需要在實體店內享用食物的消費者提供私人服務，如向消費者介紹同類產品的區(qū)別、為消費者烹飪食物；對于希望自助購物的消費者，超級物種為其提供一切自助服務所需要的渠道，如各種支付方式。在線上平臺運行中，永輝生活APP、超級物種小程序通過對客戶資料、購買行為的分析，提供自動化服務，推薦用戶感興趣的產品。

渠道通路。超級物種的渠道整合線下實體店和線上平臺，融合自有渠道和合作方運營平臺。超級物種線下實體店直接連接企業(yè)和消費者，并且在此基礎上為永輝生活APP引入更多客流量。除了超級物種的自有渠道，超級物種還入駐“餓了嗎”和利用騰訊小程序等入口吸引消費者。超級物種通過實體店、傳統(tǒng)網店、移動終端和社交媒體等渠道盡可能多地與顧客互動，從而實現(xiàn)全渠道零售。

收入來源。超級物種的收入主要來源于零售銷售收入、自有品牌獲得的收入和烹飪食物收取的加工費。超級物種圍繞“輕奢餐飲”主題高度精選SKU，通過銷售這些商品獲取收入。在每個工坊通過烹飪食物來獲取的加工費也構成收入來源的一部分，與餐飲企業(yè)相比，超級物種主要是通過銷售原材料獲取利潤，加工費占的比重較小。

核心資源。在供應鏈方面，超級物種雖然是獨立的供應鏈系統(tǒng)，但離不開永輝超市的強大供應鏈的支持。近十幾年來，永輝在供應鏈上進行戰(zhàn)略布局，運用先進的信息系統(tǒng)對整個供應鏈環(huán)節(jié)不斷迭代優(yōu)化，搭建高效的物流配送體系，打造核心競爭力。超級物種在永輝供應鏈的基礎上進一步優(yōu)化篩選，獲得更高效的供應鏈系統(tǒng)。

在人才方面，永輝擁有遍布全國的“專業(yè)買手”團隊，為超級物種提供了物美價廉的貨源，從而使其可以為消費者提供優(yōu)質實惠的商品。在組織體制方面，超級物種的各個工坊采用合伙人模式。合伙人模式使得超級物種的各個工坊成為了為年輕人提供的創(chuàng)業(yè)平臺，他們可以在此實踐創(chuàng)新想法、積累創(chuàng)新經驗，極大提高了員工積極性，提升企業(yè)運行效率。此外，超級物種還有獨立的兩個人力支撐體系做培訓，一個是永輝學院所涉及的運營、文化和管理培訓，另一個是超級研習社負責的產品和技能培訓，兩者共同構筑了超級物種未來發(fā)展的人力支持。

關鍵業(yè)務。超級物種的關鍵業(yè)務是供應鏈管理、成本控制和線上線下一體化運營。根據上述核心資源分析，可知超級物種擁有較為高效的供應鏈系統(tǒng)。在成本控制方面，高效供應鏈系統(tǒng)極大降低了成本。此外，對于生鮮超市而言，其難點在于食物損耗管理，超級物種利用永輝十幾年的實體零售經驗制訂的內部流程手冊，借助商品的陳列、現(xiàn)場管理等手段，降低生鮮產品銷售時的損耗。作為借助互聯(lián)網進行銷售的餐飲超市，超級物種還需關注線上平臺的銷售情況，利用實體零售店極致的體驗為線上平臺吸引一定的客流量。

重要合作。超級物種的合作商有遍布全球的生鮮源頭生產商、制造商和林芝騰訊科技有限公司。超級物種依賴供應商供應的生鮮和快消產品來實現(xiàn)其零售功能，以賺取差價。2017年林芝騰訊入股超級物種，為其提供多方位、多層次的幫助。騰訊的小程序、掃碼購等渠道為超級物種帶來更多消費群體，進一步拓寬了超級物種的零售渠道。

成本結構。超級物種的成本主要包括基礎設施建設成本、平臺運營成本、人力成本、生鮮損耗成本和存貨成本。和其他普通零售店一樣，超級物種也具有基礎設施建設成本、人力成本和存貨成本。不同的是，由于“生鮮+餐飲+互聯(lián)網”的運營模式，超級物種還有生鮮損耗成本和線上平臺運營成本。

根據上述分析，得出如表1所示的超級物種的商業(yè)模式畫布。

超級物種的商業(yè)模式評析

（一）超級物種商業(yè)模式的優(yōu)勢

目標客戶選擇恰當。由于超級物種以輕時尚和輕奢侈為基礎，打造未來生活超市，所以選取80、90后新消費群體作為目標客戶。這些目標客戶的選擇和超級物種的定位相符合，并且80、90后逐漸成為消費主軍以及中產階級的擴大都為超級物種提供了一定的群眾基礎。

需求市場足夠大。在超級物種中，食品等一些快消品占據半壁江山，顧客對此類商品的需求具有高頻次、重復性、消費剛性特征。目標客戶的人口基數(shù)大，每個人對產品的需求又是高頻的，因此超級物種的需求市場足夠大，具有廣闊發(fā)展空間。

成本低、效率高、體驗好。超級物種借助永輝強大的平臺支撐達到在零售中獲取競爭優(yōu)勢的三個核心要求：成本低、效率高、體驗好。永輝在生鮮領域發(fā)展十幾年，擁有一套成熟的體系，積累了許多線下零售經驗，能夠較好控制生鮮損耗率，提供良好的線下體驗，從而使得超級物種能夠快速地迭代和拓店。通過調查發(fā)現(xiàn)，超級物種與其他相似業(yè)態(tài)的超市餐廳相比，顧客的線下體驗滿意度較高。

（二）超級物種商業(yè)模式的劣勢

商業(yè)模式易被模仿。與超級物種類似的商業(yè)模式在零售業(yè)已有幾家，外有意大利提倡慢式生活的Eataly，內有盒馬鮮生、7 FRESH等，類似商業(yè)模式的企業(yè)給超級物種帶來了巨大的競爭壓力。以盒馬鮮生作為競爭對手分析，盒馬鮮生背靠阿里巴巴，是電商試水實體零售的典范。阿里巴巴為盒馬鮮生提供了優(yōu)質的線上平臺資源和物流體系，使其線上訂單份額占比較大，在線上競爭中處于優(yōu)勢地位，在線下也快速拓店。

線上資源不充足、物流體系不完備。新零售離不開線上平臺和物流體系的支撐。與試水實體零售的電商相比，超級物種的劣勢在于線上資源不充分，仍處于探索階段，主要靠線下往線上進行引流。而線上平臺的搭建及維護宣傳需要較多費用，“燒錢”吸引顧客的手段存在一定風險，一旦失敗，對線下實體店也會造成巨大沖擊。超級物種目前的物流配送體系也不夠完備，超級物種若想在競爭中取得成功，就必須補齊線上和物流配送方面的短板。

（三）超級物種發(fā)展的建議

和平臺型企業(yè)合作。超級物種可以和已有的成功線上平臺達成戰(zhàn)略合作，借助其多年來積累的資源優(yōu)勢，擴大網絡體系。此外，所有的商業(yè)合作都是建立在利益共享的基礎上，超級物種需要不斷優(yōu)化供應鏈、提高運行效率，才能在商業(yè)合作中獲得更多話語權。通過戰(zhàn)略合作來開拓市場、增強自身實力，從而實現(xiàn)全渠道零售。

增加差異性。增加差異性主要是在兩個方面：一方面增加超級物種與永輝旗下其他業(yè)態(tài)零售店的差異，另一方面增加超級物種與類似商業(yè)模式的差異性。超級物種是永輝繼紅標店、綠標店、精標店、會員店之后的第五個業(yè)態(tài)，需要提高超級物種在消費者心中的辨識度，強化其獨特性和差異性，避免與其他業(yè)態(tài)的競爭。在與其他餐飲超市競爭時，更要提高超級物種的產品差異化和店面差異化程度，吸引更多消費者。在線上，超級物種要充分利用微博、微信等媒體進行宣傳，提高知名度。同時可以設立會員制度，購買金額越多的消費者可以成為更高等級的會員，享受更多的價格折扣和其他服務，增強客戶粘性。

迅速拓店。由于超級物種在2017年1月1日才開了首店，發(fā)展歷程較短，因此店面數(shù)量不多。超級物種目前主要分布在沿海發(fā)達城市，以發(fā)源地福建省作為重點拓店區(qū)域，沿海岸線進行擴張。還有很多內陸城市沒有踏足，而這些城市也是較大的消費市場，潛在消費需求較大。因此，超級物種需要在結合自身情況、合理分配供應鏈資源的條件下迅速拓店、占領市場。

參考文獻：

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