新形勢下建筑企業承包管控模式探析

摘 要：規模型企業的發展過程中，建筑施工企業越來越成為社會關注的焦點，建筑施工企業不同于其他行業，除了主要的管理人員外（交納“五險一金”的長期合同制員工），大部分人員為松散性的農民工，這與國家對該行業的體制構建有關，而每年出現大量上訪案件，90%以上為農民工討薪案件，給社會帶來了不很大的不穩定因素，同時也為這一行業的誠信度帶來了負面影響；如何解決新形式下的建筑施工企業承包管理問題，逐步杜絕農民工工資拖欠，從招標投標、逐步取消掛靠行為、加強建造師隊伍建設等方面進行研究探討，盡快建立相對穩定的勞務隊伍，從而促進建筑施工企業健康發展。

關鍵詞：建筑施工；管理模式；農民工；問題探討

1 建筑施工企業管理現狀

90年代初期，主要以國有施工企業為主的建筑市場主體，逐步改變為以股份制、民營企業為主體的新型建筑市場體系。作為建筑業主體的大軍——建筑工人身份徹底改變，原來在國有、集體施工企業一線的操作工人，轉換成招之即來，干完就走的流動性、非長期的農民工，成了居無定所的游擊隊。部分建筑施工企業成了“不養老，不養小”的牌牌公司。

問題之一，形成了支撐空殼性建筑企業存在的土壤。由于建筑工人成了自由人，建筑企業根據項目需要臨時招收工人，使建筑業企業不需要供養大批的工人，減少了在工程任務不足時閑置人員的工資支出。多年從事建筑總包的大型施工企業也順應了當前的市場模式，走上了輕裝上任，以包代管的路子，從而加劇了整個建筑業市場的壓級壓價、掛靠成風、管理混亂、糾紛不斷、民工上訪、質量倒退的混亂局面！

問題之二，實體性建筑企業在目前市場狀態下的無奈局面。由于建筑企業管理層（固定員工）與操作層（農民工）的分立，建筑企業競爭局面日趨加劇，僧多粥少形勢的逼迫，使實體性建筑企業不得不以量求生存。即在承攬的工程規模產值上加大突破了力度。只要能中標，施工企業不管實際承包人贏利與否，施工企業的經營部門只管中標，求產值，求中標后固定的管理費、稅金，一般不考慮實際承包人的利潤問題。目前，地方大部分掛靠項目的承包人不具備建造師資格，有的根本沒有從事過建筑工程施工管理，也沒有相關的專業知識，靠的是與建設單位的人脈關系。所以，在管理過程中，難免形成大的虧損和質量安全事故，最后只能由公司承擔經濟損失。

2 新形勢下的建筑企業管理的新思維

一是，建立一套規范的招投標管理體系。目前，政府有關部門在工程招投標方面已經采取了區域性的交易平臺，但只對招標方式、投標企業進行資格方面的審查，至于項目是否是掛靠，無法限制。也就是說，政府的招標監督平臺只能從形式上滿足了相關要求，而沒有深入到實際中標后施工環節的監督。建議建設單位與總包單位簽訂總包合同，建設單位與總承包單位、勞務承包單位共同簽訂勞務分包合同，加強過程監督。

在施工過程管理中，若近期實施勞保費納入投標報價中，則也應由勞務企業享受該部分成本。為此，將整個社會的勞動力通過專業的培訓和管理，形成穩定的建筑工人產業大軍，而不再是流動性極強的、毫無保障、管理松散、技術含量低的農民工了。隨著我國城鎮化進程的進一步加速，未來10年將有大批的農村勞動力進入城鎮，基本脫離農村以種田為生的現狀，若不能規范這支隊伍，將會出現大的不穩定因素，行業管理會更加困難，農民工工資問題將難以解決。而目前地方政府解決農民工上訪的手段是堵住上訪通道，強壓施工總包單位埋單；所以，加強對民工隊伍的研究和管理是建筑企業走向規范的當務之急。當然，解決農民工問題的，應該建立一套由人力資源和社會保障局、公安局、信訪局、社會教育部門、民工來源地的村委組織等聯動管理體制，建立信息聯網通道，形成全社會共同監督管理的體制。在民工流動管理方面，利用網絡技術，將民工的詳細情況建立全國性的電子檔案，將其戶藉、文化程度、培訓狀況、專業特長、保險交納、誠信狀況、民工工資等紀錄在民工電子檔案內，憑一張身份證就可以辦理轉移手續。

二是，轉變實體建筑總承包企業的管理模式，在規范的管理模式下，將掛靠轉變成收編行為，逐步杜絕掛靠。

建立施工總承包企業的成本管理體系。從工程造價入手，在核定公司利潤、項目管理班子費用、法定稅收、風險費用的前提下，建立投標底線制度。超越風險底線，不能投標；工程中標后，將市場單價與預算造價之間進行詳細的對比分析，在合理的利潤空間內，分模塊打包分包給專業的勞務公司；總包企業的項目管理班了主要控制工程的主要材料、甲控材料的采購。將勞務公司施工過程中的機械、架材、設備、輔助性材料等非直接費部分，統統由勞務公司對外租賃管理，將勞務公司租賃使用的材料設備合同提交總包企業項目部備案；對勞務公司的勞務人員的電子信息檔案通過刷卡形式納入日常管理體系（包括日?？记冢煌ㄟ^以上措施，目的是在撥付勞務工資時確保工資發放到民工手中。

為此，總承包企業需要加強信息化建設的投入、財務管控的細化、現場成本人員的監督、造價人員的核算跟蹤、法務人員的規范化合同建設等流程體系。

三是，建立一支高素質的建造師隊伍，在法律框架內，逐步取消無證管理者的管理資格。

由于建造師制度實行的時間不長，建筑業企業多年來形成的包工頭現象仍然會延續較長時間。雖然大部分項目經理文化水平低，但有豐富的現場經驗。對于大中專學生而言，很容易通過一二級建造師考試，而老一代項目經理卻因文化程度低難以通過考試。這就給目前的管理帶來了矛盾，有建造師證書的不會現場管理，有現場管理經驗的沒有建造師證書。建造師證書成了工程投標和企業資質升級的依據。所以，要想實現項目經理制度向建造師制度的徹底轉變，務必加大培養建造師的現場管理經驗。

總之，“十九報告”提出全面建設小康社會的目標，為建筑企業帶來了發展機遇，在實現這一目標的同時，減少或杜絕農民工工資問題，實現企業的長期發展，只有建立相對固定的勞務隊伍，規范項目管理過程中的各項目制度和流程，通過以上渠道強化承包管理，才是企業長青的根本之道。

作者簡介：

董振元（1970-），男，職務：總裁，職稱：經濟師、注冊房地產經濟人，學歷：山東大學工商管理專業畢業，本科學歷，學士學位。