網點損益核算助推企業提質增效

關斐

摘要：近年來，隨著市場競爭日趨激烈，郵政企業積極探索，建立了以利潤管理為中心的“網點損益核算體系”，以網點損益為導向，加快網點改革，促進基層網點加強成本控制，將資源向高效業務傾斜，尋求企業利潤新增長點，助推企業提質增效。

關鍵詞：網點損益；損益核算

中圖分類號：F270 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）018-0107-01

營業網點是郵政企業提供服務、深化客戶關系的重要渠道。隨著企業間競爭的日益激烈，郵政企業亟需通過加強營業網點的成本管理，提升盈利水平。通過積極探索，郵政企業建立了以利潤管理為中心的“網點損益核算體系”，以網點損益為導向，加快網點改革，促進基層網點加強成本控制，將資源向高效業務傾斜，尋求企業利潤新增長點，助推企業提質增效。

一、網點損益核算體系的概述

網點損益核算體系，即將單個營業網點視為“利潤中心”，核算營業網點的收入、直接成本和間接成本，并計算相應的利潤，根據經營成果對網點負責人和員工進行考核和評價。推行網點損益核算體系，基層網點和員工除了要考慮業務收入外，還要考慮產品收益、成本安排以及利潤等，促進網點員工發展高效業務，關注降本增效的關鍵，在提高企業營業網點的效益的同時實現員工個人收益的最大化。

二、網點損益核算體系的主要做法

（一）梳理流程，明確職責

對企業當前各項業務流程進行逐項梳理，按照價值鏈管理理念，對不產生增值作用的業務流程進行逐項優化，并結合風險控制評價對新流程進行合規評估，保證業務流程簡化有效。重新明確財務部、人力資源部、信息技術部以及各業務部門的內容和職責，建立定期召開聯席會議制度，及時分析總結存在的問題，形成責任清單，分解到各責任部門并研究解決措施。

（二）上下聯動，穩步推進

一是從領導抓起。網點損益核算牽涉面廣，需上下領導和全體員工的共同努力才能推進。始終堅持將此項工作作為一把手工程來抓，公司領導參與損益核算的整個過程，從明確工作目標、制定考核方案、跟蹤過程管控、評估考核結果等都全程參與。公司領導的重視也充分調動了全體員工的積極性，形成了全員參與的良好局面。

二是以點代面，先試點后鋪開。選擇有代表性的單位先行先試，勇于創新，大膽推進。在試點過程中，不斷總結好的工作經驗，對原有方案、評估體系、結果處理等進行分析評估，并針對性提出改進建議和措施。經過一段時間的摸索，總結完善了整個流程，為全面鋪開網點損益核算奠定了堅實的基礎。

三是強化宣貫，確保實效。組織優秀的宣講團隊到各市分公司及網點進行現場宣貫，通過座談和討論等方式對網點工作人員進行網點損益核算培訓和講解。編印了《網點損益核算宣傳手冊》發放到網點員工手中，以通俗易懂的語言詳細講解什么是網點損益核算、為什么要實施網點損益核算，網點的收入和成本都包括哪些內容、如何計算，以及實施網點損益核算有什么效果等。宣貫工作的全面開展，為推進網點損益核算提供了保證。

（三）技術先行，確保質量

數據的質量是網點損益核算的基礎。借助ERP主數據的網點基礎數據人手，將各個營業網點的從業人數、資產狀況、臺席數等基礎數據一一梳理，在推行網點損益核算的過程中，借助ERP系統實現了數據的高效映射和集成傳遞。

一是強化業務系統與ERP系統的對接，確保收入數據質量。在業務發生時，營業系統、集郵系統、分銷系統等業務系統接收業務信息，對各類業務信息進行分類匯總，經過數據校驗和映射轉換后，數據對接進入ERP系統之中，自動生成憑證并入賬。整個過程杜絕人工干預，確保了數據的質量。

二是強化對成本費用的信息化歸集，利用多系統從源頭對數據進行有效的控制。營業網點日常發生的費用，通過報賬系統由經辦人員自主發起報賬，按審批流程經相關部門審核后，接入ERP系統。人工成本等與管理系統對接的項目直接推送到ERP系統；同時，按誰受益誰承擔的原則，強化數據的分攤管理。對集中結算的成本費用如郵路運費、廣告宣傳費、電路租費、集中采購的材料費用、營銷用品、低值易耗品等則通過多維度的成本動因分攤系統進行分攤，確保網點成本費用數據的準確。

（四）強化分析，提質增效

通過ERP系統的管理會計模塊功能，每月直接生成每個營業網點的網點損益報表，使營業網點能夠直觀地掌握盈利狀況。通過數據找出目標差異，層層挖掘數據差異的內在原因，并采取改進措施。

一是建立數據“雙向反饋”機制。營業網點每月以ERP管理會計模塊生成的報表數據與專業系統或臺賬記錄進行核對，對有異議的數據提出質疑，并把該質疑數據反饋給財務部，財務部門一一核實數據，并把結果反饋給營業網點，從而達成數據的“上下雙向”一致。同時針對數據不一致的原因進行調查，對數據流程進行改進，促進ERP管理會計模塊的報表數據與專業系統相互一致。

二是建立分組對標制度。按營業網點類型、收入規模對網點進行分組對標，激勵網點有效地參與網點損益核算的預算、控制、分析工作，找出自身的優勢及不足，促進網點間的競爭，激勵網點不斷追求進步；同時營業網點通過損益結果進行網點間數據對標，挖掘自身不足，找出差距的原因所在，通過分析原因，優化業務流程，找到具體改進措施，逐步提高網點效益。

三、推進網點損益核算取得的效果

（一）員工的效益意識得到明顯增強，資源配置更加合理

通過損益核算算清了網點的損益帳，同步配套了相關的激勵考核辦法，提高了網點人員對企業成本及利潤的關注度。損益核算的實施使員工更加主動思考如何通過調整產品結構發展高效業務，如何通過控制業務成本來節約網點開支，引導資源配置向高效業務傾斜，從而提升網點利潤水平。

（二）全員參與損益核算有利于公司的整體戰略落地

從上到下推行的網點損益體系，培養了員工的經營競爭意識，點燃了全員參與價值創造的激情。員工開始關注網點的投入產出賬，聚焦最大限度地發展高效業務，提高營業收入，減少不必要的支出和浪費，加強網點成本的控制，網點損益的成效逐漸顯現，進而逐步推動公司的整體戰略落地。

（三）快速實現了員工增收企業增效

實行網點損益核算后，網點作為自主經營的主體，賦予了網點經營權、財務權和分配權，讓網點有當家作主的意識，基層網點人員逐步樹立起“人人當老板”的理念。通過激勵考核，大大提高了員工干事創業的積極性，快速實現了員工增收以及企業增效，有力推動了網點轉型，促進企業健康持續發展。