解碼萬科“去中心化”變革

王玉光

通過建立項目合伙人，間接實現員工內部創業。

在傳統住宅產業規模擴張遭遇天花板、持續增長瀕于乏力的背景下，頭部房企紛紛未雨綢繆，開始為轉型儲備各種動能。

最近，萬科集團總部的公司組織架構調整引發業界廣泛關注。在梳理分類原有十幾項集團管控職能的基礎上，萬科總部重新設立事業發展、管理和支持三大中心，同時設立四層事業合伙人制度，使集團總部成為一個以合伙人為軸心的新型決策管理系統。

萬科集團董事局主席郁亮表示，總部事業合伙人制度組織建設的完成，意味著萬科整個組織重建基本完成，接下來將進一步完善相關細節。

集中才能協同

據悉，在經過萬科重新梳理的總部職能中，戰略研究、投資管理、業務運營、營銷設計職能等被劃歸事業發展中心；財務核算運營、成本管控、資產管理、投資者關系以及人事人力等歸入管理中心；信息管理、重大事項跟進與督辦、行政會務、品牌公關、黨群社工、公共事務等職能則歸口支持中心。

新成立的總部三大中心還分四個層級設置合伙人制度。包括第一層級的集團合伙人，由萬科三位副總裁級高管擔任；第二層級的中心合伙人，由原萬科總部各職能部門主管擔任；第三層級叫執行合伙人，由26位各部門業務骨干構成；最后一個層級是由萬科普通員工構成的一般合伙人。

對此，萬科的內部解釋是，順應集團戰略和事業合伙人機制的新要求，激發組織活力，釋放合伙人的奮斗熱情和創新潛力。

近年來，伴隨地產行業的深度調整，萬科相繼推出了“項目跟投機制”“互聯網營銷”和“輕資產”等運營理念，試圖為“事業合伙人”制度轉型鋪平道路。這種在企業組織運營管理上的探索和嘗試，也為其他正在轉型的房企提供了重要啟示。

蘭德咨詢總裁宋延慶認為，萬科總部原來有幾十項管控職能、幾十個業務條線，“只有集中才能協同”。萬科此舉，是寄望于“通過機制突破實現規模和效益的持續增長”。

在深圳市房地產研究中心研究員李宇嘉看來，近年來伴隨政策調控，房地產增量空間越來越有限，競爭愈發激烈，不管是融資運營、投資銷售還是產品設計和定位，都跟過去簡單復制、全國推廣的路數不一樣了。因而現在更加講求整個作戰團隊的主觀能動性和整體協同性發揮，這就是新形勢下對公司組織變革提出的新要求。

萬科版創業創新計劃

9月初的萬科北方媒體交流會上，郁亮向記者坦言，今天的萬科“特別焦慮”，最大的困擾是“如何找到新的發展渠道、路徑和方法”。

早在2012年，時任萬科集團總裁的郁亮就曾提出“房地產進入白銀時代”的行業預判。在他看來，“黃金時代”賺錢是膽大為王、高端為王；而在白銀時代，行業集中度提高，龍頭企業進入“面對面”競爭階段，賺錢不太容易了。

此后，萬科便在郁亮的帶領下開始一系列變革嘗試：向騰訊、華為等學習“互聯網+”，引入事業合伙人制度，在住宅、物業服務以外，嘗試拓展租賃、物流、商業、冰雪、教育和養老等多元化業態。

在黃金時代向白銀時代的過渡轉型期，萬科的戰略定位也幾經蛻變，從“建筑無限生活”“讓建筑贊美生命”“城市配套服務商”到“城鄉建設與生活服務商”，從中可見一條清晰的升維軌跡。

就在2014年提出“大眾創業、萬眾創新”的背景下，萬科也開始先于地產行業啟動創業創新計劃，通過設立事業合伙人制度，激發公司麾下員工的“內部創業”和“分布式創新”熱情。

這項以“去中心化”為表現形式的內部組織流程再造，使公司組織打破以往科層制的藩籬，變得更加扁平化和平臺化。由各專業領域的事業合伙人牽頭成立臨時項目組，圍繞公司總體戰略進行具體任務分解和執行；職業經理人進化成為事業合伙人后，通過內部持股和項目跟投等方式，與股東的利益捆綁更深，凝結成為利益共同體。

在最早試點新模式的萬科北京公司內部，這套組織流程被命名為“GTVK”模式——恰是“跟投萬科”的字母縮寫。它被賦予的管理學含義是“戰區”。

其中：G是公司級的戰略任務，T對應的是戰團級的任務，是對公司戰略任務的分解；V則相當于戰隊級的任務，是對戰團任務的進一步分解；至于最后的K，就相當于一場場具體的戰斗，數量最多，且內容具體。

用一位90后萬科員工的理解，“GTVK”管理體系類似于“網上組隊打游戲”，其實質就是以“任務”作為目標導向，打破職級界限。任何一個北京萬科的員工都可以成為任務發起人，其他人無論職級大小，均可聽其號令，從旁協助。據了解，這項改革在萬科內部頗受基層員工認可。

救贖“股權分散”？

早在20多年前，萬科創始人王石就在股改中帶頭放棄了40%的個人股權，他和整個管理層的持股比例加起來只占約1%。股權分散的結構特點，一度被認為是萬科優化公司治理結構的起點，由此也吸引了一大批優秀職業經理人加盟萬科，使其成為房地產領域的人才高地。

但股權分散同時也是一把雙刃劍，其缺陷在于容易降低公司的反應速度，在重大抉擇面前錯失良機。尤其當公司創始人和管理團隊持股比例不足以控制公司時，很容易成為資本獵殺的目標。

從“君萬之爭”到“萬寶之戰”，當反復出現的控制權危機幾次嚴重威脅到職業經理人的地位和公司的發展前景時，萬科不得不反思未來該如何完善公司治理結構，以補齊股權分散的短板。

事業合伙人制度要解決的問題之一，就是股權高度分散的潛在風險問題。這項制度包含幾個特點：一是讓職業經理人掌握自己的命運，為自己打工；二是職業經理人和股東之間形成更大的信任，共同做大事業，分擔風險；三是職業經理人的身份角色得到進化，此種激勵方式往往比股權激勵更能調動他們的主觀能動性發揮。

在具體操作中，萬科設立有限合伙制的“盈安財務顧問有限公司”為操作平臺，凡符合條件的萬科各級員工，均可“自愿”成為盈安公司的合伙人，將資金委托于盈安打理，并由后者代為購買萬科A股的股票，從而完成“事業合伙人計劃”。

在業內人士看來，事業合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發展機制、管理機制、分享機制，要解決的是萬科未來十年的問題。萬科通過建立項目合伙人，間接實現員工內部創業，對于公司甚至房地產行業實現戰略轉型具備深刻意義，未來十年，萬科可能更多將依賴于對“公司組織與人性關系”的研究來實現超越。