A企業(yè)職位薪酬體系再設(shè)計（二）

李自榮 何龍

摘要：本文以A企業(yè)為研究對象，通過分析A企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，找出其中存在的問題及原因，運用先進科學(xué)的薪酬管理理論，進行A企業(yè)的職位分析、職位評價、職位薪酬結(jié)構(gòu)重構(gòu)，建立一套更加科學(xué)合理的職位薪酬體系。

關(guān)鍵詞：職位薪酬；公平理論；要素計點法

一、A企業(yè)職位薪酬體系存在的問題

A企業(yè)為了能夠留住人才并且吸引人才，通過對原有職位薪酬體系的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)原看似公平的職位薪酬體系中存在著很強的隨意性，薪酬結(jié)構(gòu)不合理等突出問題，這些問題主要表現(xiàn)在：

1.職位分析缺乏

A企業(yè)在職位薪酬體系的確定上所進行職位分析都是直接由上級主管進行簡單的職位描述，并沒有進行科學(xué)合理的職位分析。職位分析主要得到的內(nèi)容包括職位描述和職位規(guī)范，在一個企業(yè)中要選出典型的職位形成相應(yīng)的職位說明書。A企業(yè)職位分析并沒有形成一套成型的職位說明書，在每個職位上面的職責(zé)界定和任職要求都沒有明確表示。從而導(dǎo)致每個職位上面的員工在工作的時候不清楚自己具體的工作范圍，以及在人員的任職方面并不能很好的做到能崗匹配。在人員的任職中，只要上級領(lǐng)導(dǎo)認為誰適合該職位就很有可能會上任此職位，導(dǎo)致很多人不太注重個人能力的提升，更多的想要去如何拉近和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，導(dǎo)致人員選拔和薪酬上面有失公平性。

2.職位評價不科學(xué)

A企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系中，職位的重要性是根據(jù)管理層對各職位的主觀臆斷，未進行具體的職位分析，也沒有運用先進的科學(xué)理論進行職位評價。A企業(yè)在職位評價的過程中，采用排序法和分類法相結(jié)合，但是很多方面都是管理層直接單方面確定，并沒有進行職位分析以及報酬要素的確定。從而導(dǎo)致在整個評價過程中夾雜著很多個人的主觀意志甚至偏見，具體的職位價值也因為差距太小無法得到明確的體現(xiàn)。在分類的過程中，很多職位由于沒有進行科學(xué)的職位分析，不能進行準確的界定，導(dǎo)致一些職位并不能合并卻被合并到同一個職位等級中。A企業(yè)現(xiàn)有的職位薪酬體系在職位評價時沒有選取職位要素，也沒有相應(yīng)指標的系數(shù)確定，導(dǎo)致整個評價的結(jié)果沒有數(shù)據(jù)支撐。現(xiàn)有職位薪酬體系中的個人能力和職位重要性得不到完全體現(xiàn)。

3.職位薪酬區(qū)間值太小

A企業(yè)職位薪酬體系中各個職級的區(qū)間值都是一致的，對部分職位上的員工沒有吸引力。針對較低職級的區(qū)間值來說，現(xiàn)有的職位區(qū)間可以體現(xiàn)員工之間的能力差。但是針對一些職級較高的員工來說，需要的能力比低職級員工要強很多，而且不同的人員在同一個職級上面表現(xiàn)出來的能力差也會有很大的不同。在一些較高職級中，同一職級的員工有的人是博士生畢業(yè)，有的人是從基層一步步晉升上來的，他們之間的能力差就會有很大的不同。職位薪酬水平偏低

A企業(yè)部分職位的薪酬低于同一行業(yè)的同等職位，在外部競爭性上缺乏優(yōu)勢。A企業(yè)現(xiàn)有的職位薪酬體系在設(shè)計上也是依靠每個職級的系數(shù)來確定職位薪酬，但是每個職級的系數(shù)變化范圍比較小。原有的職位薪酬體系設(shè)計的職級數(shù)也比較少，導(dǎo)致按照職級進行薪酬的確定出現(xiàn)了部分職級的職位薪酬較低的情況。特別是企業(yè)中的一些高級技術(shù)人員，按照職級劃分屬于A企業(yè)技術(shù)類員工職級中的最高職級，但是和同一行業(yè)中的同等情況下的職位相比就缺乏競爭力。一些高級管理人才雖然屬于A企業(yè)職級中最高的職級，但是薪酬水平還是偏低。從而導(dǎo)致很多高級的員工工作沒有積極性，認為在企業(yè)中的付出和收獲得不到體現(xiàn)，從而選擇離職。

二、A企業(yè)職位薪酬體系再設(shè)計

1.選擇合適的報酬要素

報酬要素的選擇是要素計點法應(yīng)用的核心，因為這些要素能反映工作如何企業(yè)創(chuàng)造價值，因此，在選擇報酬要素時必須以進行的工作為基礎(chǔ)，必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值觀。在實際操作中，最常見的四維報酬要素主要是責(zé)任、技能、努力以及工作條件及其相關(guān)的子要素。責(zé)任是指組織對于員工按照預(yù)期要求完成工作的依賴程度，強調(diào)職位上的人所承擔(dān)的職責(zé)的重要性。技能是指完成某種職位的工作所需要具備的經(jīng)驗、培訓(xùn)、能力以及教育水平等——他并不是指某位員工實際掌握的技能水平。努力是對為完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或者腦力程度所進行的衡量。工作條件是指職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。

2.界定報酬要素等級

報酬要素確定之后，需要根據(jù)組織內(nèi)部所有評價職位在該報酬要素上的差異大小，進行報酬要素等級劃分。

3.確定報酬要素權(quán)重及點值

報酬要素在薪酬要素體系中所占的權(quán)重是以百分比的形式表示的。他代表不同的報酬要素對薪酬體系中的職位評價結(jié)果的重要程度。不同的報酬要素所占的權(quán)重大小會對最終的職位評價結(jié)果產(chǎn)生很大的影響。這種權(quán)重的劃分不僅與企業(yè)所在的行業(yè)、市場等特點有關(guān)，而且與一個組織的戰(zhàn)略、文化和價值觀念有關(guān)。

4.確定報酬要素點值

根據(jù)A企業(yè)的職位情況，將職位薪酬總點數(shù)確定為1000點，再根據(jù)各種報酬要素所占的權(quán)重和企業(yè)職位重要性以及職位數(shù)量差異化。

5.運用報酬要素分析和評價職位

報酬要素、報酬要素等級、報酬要素權(quán)重、報酬要素點值確定之后，最重要的一步就是進行實際的職位評價。在職位評價時，評價者要考慮被評價職位在每一個既定的報酬要素上實際處于哪一個等級，然后根據(jù)這種等級所代表的點數(shù)確定被評價職位在該報酬要素上的點數(shù)。

6.建立職位等級結(jié)構(gòu)

職位的評價結(jié)果分值計算出來之后，按照職位分值的高低進行排序，然后根據(jù)等差的方法對職位進行等級劃分，形成新的職位等級表。職位等級的數(shù)目是根據(jù)經(jīng)驗和A企業(yè)的實際情況確定，本次將其確定為15級，然后確定劃分工作等級的點值幅度為20。

參考文獻

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