基于核心競爭力鉆石模型視角對東航物流混改分析

肖凱云

摘 要：立足中國航空物流發展現狀，航空貨運市場環境，基于核心競爭力鉆石模型視角，對核心因素企業文化，人力資源，創新能力，組織管理能力，市場營銷能力，戰略管理能力，生產服務能力對東方航空物流有限公司混改進行分析。針對東方物流有限公司存在的問題結合未來發展趨勢提出建議。

關鍵詞：核心競爭力鉆石模型；東航物流混改

1、引言

東方航空物流有限公司是中國東方航空集團旗下的現代綜合物流服務企業，總部位于上海。以成為最具創新力的物流服務集成商為愿景，東航物流致力于為全球客戶提供安全、高效、精準、便捷的全方位綜合物流服務解決方案。

2017年6月，作為國家民航領域混合所有制改革試點首家落地企業，東航物流率先實現股權多元化，東航集團、聯想控股、普洛斯、德邦物流、綠地集團及核心員工分別持有公司45%、25%、10%、5%、5%、10%股份，東航物流以全新姿態重新啟航。

東航物流旗下擁有中國貨運航空、東航快遞、東航運輸等子公司及境內外近200個站點及分支機構，員工6000余人，是目前世界上獨一無二的被航空公司擁有，同時又擁有航空公司的物流企業。

東航物流擁有功能齊全、結構均衡的戰略資本。東航600余架客機的腹艙和9架全貨機的航空運力及遍布全國、輻射全球的航線網絡構成了東航物流得天獨厚的資源優勢。

2、中國航空物流發展現狀

2.1 基本概念

航空輸運，是使用飛機直升機及其他航空器運送人員、貨物、郵件的一種運輸方式。具有快速、機動的特點，是現代旅客運輸，尤其是遠程旅客運輸的重要方式，為國際貿易中的貴重物品、鮮活貨物和精密儀器運輸所不可缺。

航空運輸具有商品性，服務性，國際性，準軍事性，資金、技術及風險密集性和自然壟斷性六大特點。航空運輸起源于1871年，在未來航空運輸事業依然有廣闊的發展空間值得我們發掘。

2.2 航空貨運市場環境

自1970年以來，世界航空貨運市場以每10年提高一倍的速度增長。進入20世紀90年代，國際航空貨運需求呈現加速增長趨勢，貨運量的增長速度幾乎是客運增長速度的2倍。根據波音公司分析，未來20年，凡是與亞洲相連的市場，其航空貨運的發展速度將高于世界其他地區。

改革開放以來，中國航空物流市場需求高速增長。快速的經濟增長，尤其是中國進出口貿易的快速增長以及電子商務的迅猛發展必將帶來航空貨運需求的快速增長。

3、基于核心競爭力鉆石模型視角對東方物流有限公司分析

3.1東方物流有限公司發展歷程

中國貨運航空有限公司（東航物流前身）自1998年7月成立，是中國第一家經營全貨機的航空公司。1998年六月，中貨航成立；2009年6月中貨航拆分為中貨航、東遠物流；2009年11月，東航、上航合并重組；2012年10月，中貨航與東遠物流完成合并；2013年1月，東航物流有限公司成立；2017年6月東航物流混改完成。

3.2人力資源方面

人力資源包括管理人才、科技人才、管理團隊、員工忠誠度、員工素質和工作態度等因素。人力資源由數量與質量兩方面構成，人力資源質量是指勞動者具有的綜合的勞動能力水平，可用勞動者的健康狀況、知識和技能水平及勞動態度來衡量；人力資源數量是指勞動者數量的規模。

3.3創新能力方面

創新能力主要是指技術創新能力、研究開發能力、創新意識、專利技術、開發與應用專利技術的能力，其中技術創新是創新能力的核心因素。企業只有不斷地學習和創新，才能不斷地積聚力量，積累勢能，才能持續發展。

3.4組織管理能力方面

企業組織管理能力涉及到企業的組織結構、信息傳遞、管理措施、內部管理、管理系統和企業內部制度等方面內容。

3.5市場營銷能力方面

市場營銷涉及到企業營銷過程、銷售網絡和銷售渠道的管理與控制、市場策劃、企業品牌、知名度和信譽度等。對企業來講，市場營銷能力就是創造市場需求的能力，它直接決定了企業把握市場主動權的大小和水平的高低，決定了企業能否自如地運行在規模經濟的水平上。

3.6戰略管理能力方面

戰略管理能力包括戰略規劃水平，戰略資源配置與實施能力，整合資金、財力、設備及社會關系網的能力。資源能力、戰略管理能力是企業在把握未來市場和環境的前提下，明確發展目標和方向，對資源進行有效地利用，并對企業發展進行科學規劃、組織管理和控制的能力，是決定企業核心競爭力的重要因素之一。

3.7生產服務能力方面

生產和服務能力。這里所說的生產和服務能力是指企業滿足市場需求的綜合能力，包括產品和服務的性能、質量、品種、價格、分銷和促銷等方面。企業之間的競爭最終體現在生產制造和服務能力之間的競爭。企業核心競爭力水平是需要通過產品的質量和服務的水平來展現的。

4、存在問題

1.重組后資源重復浪費，由于管理體制等方面的限制，重組后的東航物流沒有實現高效和完善的整合，盡管東航的航空貨運部門都被歸集到了東航物流旗下，但各部門間資源成本的重復浪費問題依舊沒有從根本上得到解決。

2.業務交叉，資源虛耗，在轉型過程中，新成立的物流事業部主要業務是面向客戶，直接目標是替代貨代，其市場開拓難免會和市場部形成一定的交叉。

3.生產模式和銷售方式不匹配，而目前東航物流的各部門只能分別提供航空貨運服務鏈上的某些環節的服務，需要有專門的部門來與多個部門協商才能達客戶的預期期望。

4.產品缺少核心競爭力，貨運服務模式需要創新，首先應該發揮其點對點為主的航空貨物運輸服務方式，再整合航空貨運價值鏈上的其他環節，力求獲取更大的價值

5.東航內部貨運資源分散，貨運服務鏈割裂，中貨航、東遠物流、上海保障部等各保障部門關注的利益點不一致，價值取向不同，生產服務鏈的斷裂使得中貨航的貨運服務質量沒有改變。

參考文獻

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