中國企業治理模式的選擇

李敏　肖方斌　謝碧君　許寶妮

摘要：

隨著我國企業突出的業績表現，企業治理成為中國管理研究的關注熱點。治理水平的高低及治理模式的選擇對于企業生存和發展具有重要意義。本文基于關系治理和契約治理概念及相互關系的辨析，運用雷丁提出的評價企業治理模式的4種企業行為（縱向合作、橫向合作、控制、適應性），從關系治理和契約治理比較視角出發，多案例分析探討企業內及企業間合作的治理模式，同時對兩種治理模式的控制效果和適應性進行比較。據此，本文提出中國企業混搭治理模式，并認為關系治理與契約治理二者搭配比例關系不固定。

關鍵詞：

關系治理；契約治理；合作；控制；適應性

中圖分類號：F279.23

文獻標識碼：A

文章編號：1000-5099（2018）04-0072-11

The Choice of Chinese Corporate Governance Model： a Comparative

Perspective Based on Relationship Governance and Contract Governance

LI Min1， XIAO Fangbin1， XIE Bijun2， XU Baoni1

（1. School of Business Administration， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China；

2. School of Modern Economics and Management， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China）

Abstract：

With the outstanding performance of Chinese enterprises， corporate governance has become a hot spot in Chinas management research. The level of governance and the choice of governance model are of great significance for the survival and further development of enterprises. Based on the analysis of the concept and mutual relationship of relationship governance and contract governance， this paper uses the four corporate behaviors （vertical cooperation， horizontal cooperation， control， adaptability） proposed by Redding to evaluate the corporate governance model， from a comparative perspective of relationship governance and contract governance， combined with multi￣case analysis to explore the governance model of intra￣enterprise and inter￣enterprise cooperation， and compares the control effects and adaptability of the two governance models. Accordingly， this paper proposes a Chinese enterprise mix and match governance model， and the proportions between the relationship governance and contract governance are not fixed.

Key words：

relationship governance； contract governance； cooperation； control； adaptability

在中國古典文獻中，“治理”主要是指對國家事務的統治和管理[1]。在現代社會，“治理”被理解為整治調理，不僅表現在國家政府的治理，還體現為社會治理和企業治理。企業治理研究對于中國現代企業管理制度和公司法律制度的建立、修改起到了重要的推動作用，更是促進了中國經濟體制改革的深入。而今在“大眾創業、萬眾創新”的政策號召下，越來越多新企業如雨后春筍快速冒出，但有資料顯示，在我國每年有近百萬家企業倒閉，中小企業平均壽命不足3年，其中，因企業治理方式不當造成績效嚴重受挫，進一步導致融資困難最后倒閉的不在少數，因此，隨著大批企業遍地開花，中國企業治理研究依舊任重而道遠。

早期關于企業治理理論的研究主要有兩個視角——經濟理論視角和組織理論視角[2]。經濟理論視角的企業治理理論是通過利用完善的治理結構和嚴密的監督激勵制度作為企業治理手段，而組織理論視角的企業管理理論則希望通過尋找非正式手段來達到治理的目的。前者沒有關注到人的非經濟目標；而后者雖然考慮到了社會規則的影響，但沒有構建一個系統的、可操作的工具性理論框架。近來的一些企業治理研究試圖將經濟學的代理理論與組織理論措施結合起來，如Sundaramurthy等[3]提出企業治理中應該靈活選擇“控制—合作”的張力平衡點，同時運用控制和合作的方法。

Mark Elvin[4]在其《中國舊日的模式——一個社會與經濟的詮釋》一書中指出，中國的管理模式和歐美的存在較大差異，歐美的企業偏向于大規模的工廠生產，流程化、標準化的作業模式，通過科層制、法治進行管理，偏向于契約治理；而中國人則通過關系管理運作出網絡式組織、網絡式經濟以及網絡治理方法，偏向于關系治理。兩種治理方式在企業的經營管理中都能發揮出重要的作用，這不由引發國內學者的思考：中國企業的治理過程中對于治理模式的選擇，應該是采取關系治理為宜還是契約治理為好？尤其是改革開放后國內企業現狀呼吁企業治理，更是在督促企業治理研究的不斷深入。在“一帶一路”國家級頂層戰略實施過程中，需要“關系”讓中國與“一帶一路”沿線國家達成共識，形成共同塑造命運共同體的認知基礎，也需要“契約”來提供制度依據[5]。而在企業治理中，僅靠剛性的契約治理來實現短期利益是有效的，但對于長遠合作發展和應對不確定性越來越強的外部環境卻顯得較為無力，此時關系治理的引入變得非常有必要，二者替代性和互補性關系也被列為研究熱點，同時出現了“強關系強契約、強關系弱契約、強契約弱關系、弱關系弱契約”[6]4種形式的討論。

雷丁[7]在《華人的資本主義精神》中提出4種企業行為：一是縱向合作，建立一種穩定的等級制度；二是橫向合作，指企業內部不同部門的合作及與企業有密切聯系的其他企業的合作；三是控制，保證采用以目標為基礎的紀律，以消除低效和無效的行為；第四是適應性，了解什么時候需要做出改變，并保證在必要時能做出所需改變。本文結合雷丁對企業行為的劃分，從關系治理和契約治理比較視角出發，通過多案例分析中國企業內及企業間合作的治理模式，同時也探討兩種治理對人行為的控制效果及其適應性。

一、兩種治理模式內涵辨析與相互關系

（一）契約治理

企業被視為是契約的聯合體，而契約是新制度經濟學關注的核心問題[8]，是交易雙方或者多方基于各自利益自由簽訂或者達成的協定，是具有法律效力的承諾或協議。交易是組織分析的基本單位，契約的定義是建立在買賣雙方之間交易的基礎上的[9]。在交易費用經濟學中，契約被認為是對交易過程中產品價格、數量、質量、持續期等資產投入的保護措施[10]，各方因此明確監督程序，明確責任、權利和意外事件的解決。Mesquita等[11]認為，出于對專用性資產的保護，防止貶值、流失、低效率談判等風險，采取契約治理有利于避免合作伙伴的機會主義行為。委托—代理關系是治理機制的基礎[12]，在所有權和控制權分離的情況下，通過契約治理來利用正式的契約去治理交易，強調公司與正式規則之間合同的重要性，來防止“敲竹杠”和沖突的出現。正式的契約能夠減少交易過程中的風險和不確定性，但基于環境的不斷變化和人的有限理性，訂約方不可能在契約中明確各種意外事件發生后的處理方案[13]。

（二）關系治理

關系治理最早是在Macneil的關系契約理論中被提出。在20世紀中后期，現實中契約的執行大多依賴于訂約雙方合作交易關系和非法律的“人質、抵押、觸發策略、聲譽”實現保障效果[14]，人們一直追求的“契約自由”“意思自治”等理論受到批判質疑[15]，在標準契約對現實解釋無力的情境下[8]，在古典契約理論不適應性漸顯的背景下，Macneil[16]提出了關系契約理論。他指出，關系契約并不詳細說明交易的所有條款和條件，只是確定基本的目標和原則，個人關系在過去、現在和未來契約的長期安排中發揮重要作用。因此，這種契約在某種程度上是隱性的、非正式的和非約束性的。關系契約的技術基礎在于資產專用性，法制和社會資本是關系契約的精神基礎[17]。社會關系嵌入性是理解關系契約的出發點，每項交易都是嵌入在復雜的關系之中[18]。關系治理是關系契約通過關系規范實行的治理。關系規范是關系契約的實質性內容與準則[19]。這是在環境不確定性高、資產專用性強、任務復雜的條件下，被廣泛使用的治理形式[20]，是由人際關系的互惠義務和情感實踐彼此約束、激勵行為，以實現組織治理經濟性目標（降低交易成本）或社會性目標（和諧）的非正式治理手段[2]。

（三）相互關系

契約治理和關系治理相互關系一直是熱議話題。早期研究主要認為二者是替代的關系，這是基于相似功能方面治理模式的選擇。關系治理中的信任有利于承諾的自我實現，能夠有效地降低交易成本，有時比契約治理和一體化效率更高，因此，該觀點認為關系治理是正式的契約治理的替代者。Macaulay[21]認為，多數情況下合同是不必要的，人們更傾向通過社交性手段建立交易關系，而合同建立過程也只是簡單的事先計劃，一般發生爭議都是通過協商討論解決，極少訴諸法律手段。Larson[22]在考察企業間戰略聯盟關系時發現，通過非正式的社會控制可以降低合同的重要性。受傳統文化影響，中國的許多企業彌漫著“家文化”“差序式”“身份”格局，關系治理在其中占有較大比重，人情往來、親疏遠近等不同對于員工公平性和組織認同感產生挑戰，這時正式的契約治理形式就顯得非常重要。這種觀點認為，契約治理可以作為關系治理的替代，達到此（關系治理）消彼（契約治理）長的效果。

Poppo等[23]第一次用實證研究探討關系治理與契約治理的互補關系，打破了以往戰略管理研究者對關系治理和信任作為契約的替代品的傳統觀點，指出要研究在交換關系的生命周期中關系治理與正式契約之間的關系，以制定更精確的合同條款措施和核算治理成本。Carson等[24]從另一個角度提出互補的觀點，通過研究契約和關系治理在限制機會主義的波動性和模糊性方面的有效性，使用125個涉及組織間新產品研發的數據支持，發現在特定情況下，關系治理和契約治理各有利弊，二者并不是簡單的替代品，其中關系治理應對波動性更有優勢，而契約治理對于模糊性的應對更為有效。嚴玲等[25]通過建立公共項目中的契約治理、關系治理與項目管理績效三者之間結構方程模型，分析揭示出在公共項目中兩者是通過風險分擔機制實現互補，其中權責利的明確能夠增強雙方信任，構建公平的交易環境，體現出契約治理對關系治理的補充；而信任等關系治理機制，有助于合作方達成更能體現合理風險分擔的合同條款，實現關系治理對契約治理的補充。

孫華等[26]提出這兩類關系并不是矛盾的作用發揮的內在規律。他們在研究關系治理和契約治理對項目績效的影響中發現，信任同時調節替代關系和互補關系作用的發揮，在低信任環境中，關系治理對于項目績效的直接作用較弱，需要依賴正式治理為中介對項目績效起正向作用，二者表現出“互補關系”，在較高的信任水平下，二者都會直接對項目績效直接起正向作用，此時需要合作方在綜合考慮下擇優選擇治理方式，此時契約治理和關系治理表現出“替代關系”。

另一種是互損的觀點。該觀點指出，正式合同可能會阻礙甚至影響關系治理能力，嚴格的契約簽訂會被認為是不信任的表現，反而對機會主義行為產生鼓勵作用。Ghosha等[27]認為，采取正式的契約控制方式會讓被控制者做出自己不被信任的定位，而Bernheim等[13]也通過建模分析得出越是清晰明確的合同越容易激發當事人實施投機行為的結論。

二、中國本土文化背景下的契約治理與關系治理

（一）關系治理

中國作為一個關系型社會，講人情論關系思想源遠流長，被認為是歷史文化發展的產物，并素有關系即是生產力一說?！袄P系”“走后門”“講人情”等詞也是反映關系在中國人生活中重要性的直接依據，強調人與人之間的相互信賴與合作，彼此之間關系網交叉構成一道和諧的秩序[28]。關系在西方被翻譯為“relationship”，主要是指人際關系，但在中國卻是強調關系無處不在、無時不有，人們被各種復雜的關系網絡所包圍，甚至沒有“關系”也是一種關系。關系通常被用來形容中國人人際交往法則和潛在的心理特征[29]。佐斌[30]認為，中國人具有明顯的關系取向，它既是一種心理定勢又是一種人際交往模式。黃光國[31]將這種人際交往法則和價值取向定義為“關系主義”。在關系主義或特殊主義的行為法則的驅使下，人情交換和經濟交換合而為一，中國人管理智慧表現在長期伙伴關系與關系管理之中。

費孝通[32]指出，中國人的關系表現出以自我為中心的“差序格局”結構，就如將一塊石頭丟進平靜的水面中，會出現一層層向外推出的波紋，石頭屬于圈子中心，離中心越遠關系也越疏遠，關系的親疏對雙方行為會產生重要的影響。關系最初屬于社會交換現象，但當經濟與生活相互嵌入愈加密切、工作與生活邊界模糊性增強時，個人關系開始貢獻于組織，成為組織層面的資產，也就形成“關系治理”的企業治理模式。李章森[2]認為，中國企業的關系治理會根據關系親疏表現出“差序式”的人情關懷，根據個體在組織中的身份確定關系規則，讓管理者和員工之間產生情感依附，從而在一定程度上淡化企業科層制結構權力非人格化的影響。

（二）契約治理

中國很早就出現了契約文書：在西周時期，就有刻在銅鼎上的買賣契約；到了秦漢，人們有關交易的契約被記載到竹簡上，且數量頗為可觀[33]；魏晉以來，大量的紙質契約文書已經出現，一直延至明清，僅留存至今的就數以千萬計。但這些也只是眾多契約中的冰山一角，在儒家倡導的誠實守信思想影響下，還出現了一種極具中國特色的契約——中國式契約，與西方剛性的經濟契約不同，它是那種充滿人情味的非正式的心理契約，是人情和法律的妥協，是熟人之間一種動態的、心照不宣的口頭約定。我們可以將中國式契約理解為是中國人側重實用而相對地忽略形式理性與邏輯抽象的思維特性的“實踐理性”表現，但也需要關注中國式契約沒有法律保護，一旦毀約后果無法挽回，并且會給別有用心的一方留下投機鉆營的空間。在商業社會初期階段，如晉商、徽商等的發展，中國式契約發揮了重要的作用。而隨著經濟發展，法制體系不斷完善，尤其是在環境復雜性、不確定性極強的今天，簽訂正式的契約能為合同雙方提供平等的保護，并且享受許多利好政策，為了合作的持久性和共贏的長期性，無論是企業之間抑或是企業內部，都提倡加強交易雙方正式契約的合理簽訂。在關系社會文化背景下，口頭承諾契約依然存在，但之后都會默認補充正式的書面契約，而契約簽訂也不強求契約的過分細致，而是把握大體一致的合作方向。

三、不同合作形式中治理結構的討論

根據企業內外部都存在橫向合作和縱向合作，本文對4種合作分別進行討論，并探討關系治理和契約治理在其中的作用方式。內部橫向合作主要是指部門間的合作，縱向合作主要是指基于垂直一體化下的上下級合作關系；外部橫向合作是指同行企業間的戰略合作關系，縱向合作是基于供應鏈上下游企業間的合作。企業合作的不同形式如表1所示。

（一）橫向合作

1.企業內部部門間合作

從價值鏈方向分析，基于生產分工的縱向合作在企業內部表現為部門間的橫向合作。在實際工作當中，跨部門合作的事情常見，企業有效的內部橫向合作有利于減少資源浪費，加強信息流通，實現取長補短、各取所需的目的。就部門間達成合作的方式而言，存在兩種基本途徑：一種是強制性的合作，一種是自發性的合作[34]。強制性的合作來自于上級的直接指定和制度化的強制，上級可以利用其職級權威強制要求特定部門間建立合作關系，也可以從制度化角度設計合作必要性，如產品生產部門和質量安全檢查部門的合作；自發性的合作動力主要來自于對不同部門之間資源的相互依賴，彼此交換所需資源，以及和諧的部門間關系帶來的積極主動的合作。

歐亞（化名）科技股份有限公司是一家高新技術企業，主營紅外截止濾光片及鏡座組件和純平觸摸屏的生產，廣泛用于手機、數碼相機、攝像機、投影儀等電子產品，現有1 500多個專利，年產值達400億。但其公司各部門間協作也存在一些管理問題，由于工作說明書模糊、職責不清，再加上部門本位主義思想的束縛，各部門偏重于強調自我工作的重要性和貢獻之大，部門間相互扯皮，積極邀功拼命推諉過錯屢見不鮮，甚至經常出現各部門之間對抗和人際關系的不和，導致管理內耗嚴重，而部門間配合機制缺乏，企業經營效率較低。

為了實現企業內部愉快的橫向合作，要采用契約和關系的同時治理。

一方面，要將“丑話”先說，也就是契約治理的預防效果。通過崗位職務說明書明確職責。職責清晰包括兩個部分，對自我職責和相互職責關系的界定：自我職責是要了解自我崗位的功能及工作要求；相互職責關系是要明確部門間的工作關系，A部門的輸出可能會是B部門的輸入，如人力資源部門和用人部門，問題（雇員不合格）發生時，責任在于人力資源部門的識人不明還是在于用人部門的培訓不佳，或是各打五十大板去解決？這是需要在職責關系中梳理清楚的問題。通過制度合理分配部門權利。仍以人力資源部門和用人部門為例，目前許多企業雇員的辭退權在用人部門手中，這也就可能存在辭退的隨意性，即可能因用人部門管理者主觀偏好而辭退員工，然后再通知人力資源部門招工，這也就增加了招聘成本和人力資源部門工作量，在兩部門形成潛在沖突。因此，雇員辭退權放入人力資源部門，用人部門有辭退的建議權會更為合理。

傳統上對于解決管理扯皮問題是通過上級出面協調，但只能解決短期矛盾，因此，建議以流程為基礎，從項目出發，召開項目啟動會議形成共識，再根據項目制定流程，劃分流程節點，通過流程和節點明確不同部門、不同人員的職責，根據上下道工序明確相互間的職責關系，上道工序服從下道工序并對下道工序負責。海爾是最早實施“內部市場鏈機制”的企業，它提出將市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，將原有上下流程、上下道工序單純的行政關系轉化為買賣關系、服務關系和契約關系，上道工序是下道工序的供應商，下道工序有權利對上道工序進行評價，通過這種關系實現市場外部訂單轉化為內部訂單，達到上下道工序和崗位間職責關系的咬合。

另一方面，發揮關系治理對契約治理的補充作用。部門間橫向合作的關系治理需要在真誠、允許沖突、信息共享、溝通、共同目標、企業文化上發力。開誠布公是合作的基礎，而信任一旦缺乏，部門間就易形成防御壁壘，各自會有所保留；部門間從各自利益出發提出不同見解屬于正常現象，反對為了維持表面的和諧而沉默寡言，支持合理沖突，進行思維碰撞產生共贏的方案；而信息共享則有利于實現資源的合理配置，節約成本，信息的及時匯總分享也能避免走彎路、錯路，造成資源浪費；不僅要在部門內部溝通，更要打破部門間溝通壁壘，借流程為綠色通道，及時與對接部門溝通，倡導開放式溝通；部門間合作的出發點在于共同目標的制定，以實現人力物力同向使用。另外，需要從企業文化的角度建立團隊合作、協力精神，在突發事件發生時，才能有部門間的相互補位和支持的出現。以上事項在契約治理中無法明確，而是需要在日常的關系治理中慢慢形成。契約治理和關系治理的結合是增強企業內部門間強制性合作和主動性合作的有效途徑。

2.同行企業間合作

傳統的企業發展戰略強調在競爭中打敗對手，增強自我，但隨著經濟在全球范圍的相互滲透，企業逐漸認識到合作的重要性，追求發展企業間在競爭過程中的合作關系，來進行資源整合、知識共享，通過強強聯合掌握競爭的主動權，以提高市場反應速度。打車軟件滴滴與快的進行合并、分類信息網站兩大巨頭58趕集合并、房地產領域兩大巨頭萬達和萬科牽手合作等，似乎都在提醒中國企業競合思維的重要性。當兩家原是競爭對手的同業公司結合起來后，不僅可以規避惡性競爭，減少互耗內力，還能通過共享資源、客戶，協作共同擴大自己的市場份額，建立聯合壁壘，阻止后來者強勢入場。衡朝陽[35]指出，企業間合作競爭的基本前提是實現互補，目的是共贏，而市場是解決競爭與合作矛盾的關鍵。賈若祥等[36]從交易成本理論、勞動分工理論、規模經濟理論出發，指出降低交易成本、實現專業化分工和規模經濟是企業間合作動力的主要來源?？扑筟37]認為，企業合作是企業在對市場交易成本和企業管理成本博弈后做出的優化選擇。這里采取博弈論分析企業間橫向合作關系。

設想企業1與企業2簽訂戰略合作協議；在戰略實施過程中，每個企業各有兩個戰略選擇：違反契約或者履行契約；共有4種不同組合（如表2所示），其中數字表示企業1與企業2的收益狀況，第一個數字為企業1的收益，第二個數字為企業2的收益。假定企業1與企業2同時選擇違反協議，企業間的合作就自動終止，企業1與企業2各得300個單位的收益；如果企業1與企業2同時選擇履行協議，企業間的合作也就正常進行，企業1與企業2各得500個單位的收益。

假定企業1發現一個新的利益增長點，但卻違反合作契約對企業2隱瞞，這時企業1的收益為600，而履約的企業2卻只可得到200個單位的收益（從資金投入考慮），反之亦然；這樣，企業1與企業2就會都選擇違反協議，盡管同時違約是企業1與企業2出于理性選擇的納什均衡，但由于所有的企業都選擇違約，每個企業只能得到300個單位的收益，比履約時的500個單位的收益相差甚大。這就是契約履行中的囚徒困境博弈（表2）。囚徒困境不僅擾亂了正常的市場競爭秩序，而且會使同行的企業發生兩敗俱傷現象，減弱雙方競爭能力，進而使持續發展變得不可能[38]。

企業合作的基礎是對未來交易成本減少和利益增加的估計，同時進行資金、技術、信息、人力資本等資源的互相支持，以增強對市場的適應性。契約治理希望通過正式的治理機制實現責權利的明確，防止單邊獲利現象，其真正目的并不在于對違約懲罰的實施，而是希望對投機行為起到抑制作用?；趯ζ跫s不完全性的認識，企業間合作必然無法僅靠契約維系，契約對于短期利益的實現效果較強，但對于長遠利益的控制卻顯不足。在上述的博弈中，可能出現合作關系粘合力度不強導致違約的發生，這是企業從自身短期利益角度做出的“最優”選擇，但忽視了對未來合作可能性的估計以及信譽損失帶來的潛在經濟成本，同時關系破裂帶來的進一步競爭對立也有可能。

因此，出于對未來長遠利益而將進行重復性博弈的考慮，武寶貴等[38]認為，可用夫妻博弈進行分析：一對計劃周末出游的夫妻，丈夫偏向踢足球，妻子偏向聽音樂會，但他們更想待在一起。基于此構建如表3所示的夫妻博弈模型。

在博弈表中，夫妻倆對對方的偏好滿意度都不高，但為了能夠一起出游，為了夫妻關系的長期穩定，最優選擇只能是一方對另一方的妥協。在實際生活中會形成這樣一種默契，如果這次丈夫妥協選擇和妻子去欣賞音樂會，那么下次就妻子妥協陪丈夫去踢球，反之亦然。在夫妻博弈中，博弈雙方如果存在共同的利益追求，將對立轉化為合作是精明的決策人理性的表現。在企業橫向合作過程中，契約的控制只是暫時的、不完全的，在關鍵時刻的相互妥協是要基于關系質量的基礎上，讓雙方看到對方對于合作的重視、真誠，看到未來更有誘惑力的共贏的可能。

因此，關系治理能進一步穩固橫向合作關系。通過觀察企業主要領導者的行為分析企業間合作的治理模式發現，很多企業家將更多時間花在了酒桌上。中國的酒桌文化一直是“毀譽參半”，毀于勸酒、酗酒的陋習，譽于關系的拉近和合作談成，企業家在吃飯喝酒搏感情的過程中，也保持著理性的計算，主要目的是經營關系，是關系治理的過程，但也會簽訂一定的合同，講究“親兄弟、明算賬”。具有合作關系的同行企業高管可能會參加同一個健身會所，邀請對方到自己家中做客，參加彼此的生日會等，在生活中增加碰撞機會，彼此加深了解、增強信任。

（二）縱向合作

1.企業內部上下級合作

企業內部縱向上下級身份差別由組織層級產生，雖然在移動互聯網情境下組織結構在逐漸變得扁平化、去中心化，管理幅度在拓寬，但仍然要面對上下級關系處理情況。上下級的縱向合作是出于共同利益基礎上的合作，各層級之間需要明確各自的利益訴求，對于企業高層，一致的核心價值觀和使命愿景是激發其雄心和實現其抱負的途徑，但對于中層和基層員工而言，使命愿景顯得太遙遠，工作能力提升、職位晉升、領導合理授權、人脈積累等是其最真實直接的訴求。從馬斯諾需要層次理論來看，員工需求滿足有5個層次：生理需求、安全需求、社會交往需求、尊重需求、自我實現需求。薪酬發放有利于生理需求和安全需求得到滿足，而建立上下級合作關系，有利于更高層次的社會交往、尊重、自我實現等需求的滿足，下級從上級那里獲得友誼、信任、尊重，上級傾聽下屬的聲音，給予發表意見的機會，能夠增強下級工作積極性。上下級的合作關系能夠讓下屬更為了解上級的領導風格，減少不必要的心理壓力，在合作過程中也有利于上級了解下級的優劣勢，進行更為合理的任務分配和進行相應的拔高培訓工作。上級的一個重要任務是為下屬實現目標提供必要性的支持和援助。衡量領導才能的一個標準是看其是否能使團隊成員齊心協力、充分發揮每個人的能力，下屬的成功意味著上級領導的成功。

維護上下級的縱向合作關系，同樣需要契約治理和關系治理的同時發力。首先強調制度化的管理模式，按照既定的規則推動企業管理，這種規則是大多數人認可的具有契約型的規則，同時也是責權利對稱的規則。領導者因為身份關系而獲得固有的法定性權力，這是基于契約關系下，職位代入帶來的權力，領導權威具有永久性、可信性和依賴性的特點，下級會出現權威依賴，在權威者面前努力表現，爭取獲信。縱向合作關系的治理需要在制度層面對分工進行明確，避免“將離其位”的出現；制定對既得利益的合理分配機制，強調公平、多勞多得思想，忌諱“大鍋飯”思維。再有，單一采用制度化的管理會顯得“殘酷無情”，因為人不只是經濟人還是社會人，是有情感需要的，需要適當引進親情、友情去溫和企業內部的人際關系，這也就對上級領導方式提出新的要求，越來越多的學者提倡領導過程中加入關系型領導風格，即增強領導和下屬的互動以加深對共同目標的理解，在互動中表達關心、激勵、信任、授權等，構建和諧的關系環境。

利豐集團作為香港歷史最悠久的出口貿易商號之一，在其內部實行“小約翰·韋恩”制度，鼓勵員工主動接受挑戰、進行自組織。該制度詮釋了自組織管理中的禮法并治特點。它將各單位的領導者比作“小約翰·韋恩”：一方面，利豐會賦予“小約翰·韋恩”們充分的自由和自主權力，為其提供后勤和中繼支援，包括會計核算人力資源調配和信息系統建設；另一方面，利豐也會實行一系列正式治理機制進行控制，包括嚴格的財務管理、現金流集中管理及建立公司資料庫。正是依靠放權和控制相結合，利豐的“小約翰·韋恩”制度取得了極大成功。

本案例引用自羅家徳《中國商道》，社會科學文獻出版社，2011年。

上述案例主要是分析在企業內部上下級合作中的禮法并治的功效，也是關系治理和契約治理結合帶來成功的案例。當組織結構由傳統的“正三角”結構轉變為“倒三角”結構，直面市場的對象由高層領導轉變為一線員工，越來越多的企業開始強調要充分調動員工主動性，鼓勵自主創新。上級通過合理充分的授權，讓聽到炮聲的人去作決策，而上級根據前方需求提供后勤支持。

2.供應鏈上下游企業

供應鏈管理學者馬士華對我國供應鏈管理發展進行梳理時提出，20世紀90年代前我國市場經濟短缺，處于以生產者為主導的賣方市場階段，產品供不應求，企業基本上都是采取“大而全小而全”的經營模式，從產業鏈上游一直做到下游，直到終端產品，追求發展規模和生產速度，企業除了將產品銷售出去，基本可以不與外部社會打交道。但90年代后，逐漸進入信息化時代，賣方市場變成買方市場，追求標準化向個性化轉變，區域性市場擴大到了全球性市場，“小而全大而全”的模式適應能力就顯得非常弱，供應鏈管理開始發揮重要作用。他把企業“小而全大而全”的模式比喻為一個人背著10個包袱跑步，包袱里面是他跑步需要的所有裝備，企業所有事情都自己做，自己進行研發、生產、銷售、售后等所有工作，來達到節省成本賺取利潤的目的，但因為當時處于經濟短缺時代，大家都跑得慢，所以問題不大。而在信息化時代，外部世界變化迅速，產品轉型升級越來越快，背10個包袱速度慢，行動笨拙，所以要進行甩包袱，此時就可以找10個人來背，這樣每個人就只要背1個包袱的重量，能加快“跑步”速度。

在經濟全球化背景下，在移動互聯網成功解決信息的即時對稱情境下，能否實現對顧客需求的快速響應越來越成為決定企業成敗的重要因素。因此，許多企業逐漸收縮經營范圍，不再一味強調追求“麻雀雖小五臟俱全”的自給自足，而是專注于專業化經營和核心競爭力的發展，重視加強與外界企業的聯系，尤其是與企業自身經營存在相關性的企業的合作。金碚[39]指出，一個產品在經歷多個階段過程后成為最終產品，每一個參與企業之間的相互聯系，則因為這個產品而連接起來呈現“縱向關系”，一般而言，企業間的縱向關系可以是由產權連接的縱向一體化，也可以是通過契約維系的縱向約束。在此基礎上，需要建立上下游合作關系企業之間的穩定聯系。

與內部供應鏈不同，外部供應鏈是一個松散的企業聯盟，各節點企業間一般不存在所有權關系。除了合同和協議外，企業間的合作更多的是依靠對方的信譽和彼此間的信任。供應鏈根據各節點企業之間的合作，實現物流、信息流、資金流、商流的高效運轉，各節點企業均以其能夠產生競爭優勢的資源來參與供應鏈的資源集成，在供應鏈中以其優勢業務的完成來參與供應鏈的整體運作，從而發揮強大的供應鏈整體競爭優勢。但供應鏈上下游企業各有利益追求，都以自身利益最大化為目標，從而容易導致“雙邊際效應”出現，使得供應鏈整體效益小于各企業效益之和；并且，同樣出于獨立的利益主體角度考慮，合作各方可能出現隱瞞或者謊報信息數據現象，從而因信息不對稱導致“牛鞭效應”出現。為了盡可能使個體和整體利益同時最優，學者們從契約理論出發，希望對供應商和銷售系統之間進行安排和約定，以實現協調。就目前的研究現狀，供應鏈契約主要存在4種類型：批發價格契約、回購契約、收益共享契約、數量彈性契約。采用供應鏈契約一方面有利于降成本、減庫存、增強信息共享，另一方面可通過風險共擔機制讓各節點加強溝通交流，共同應對生產、研發、市場等不確定性。此外，供應鏈上下游企業的權力并不均衡，為了避免大企業對小企業“敲竹杠”行為出現，需要契約來強制性平衡雙方權力位階差距可能帶來的“剝削”。

但信息共享從現實角度而言基本不可能也不需要完全性的對稱，因為各企業必然有其隱私存在，即便說學者們提出建立信息集成中心在生產商、供應商、分銷商、零售商、顧客中進行信息收集和傳遞，但也是對信息整體梳理和流動暢通性的對策，對于信息不完全（如上游的自我保護心理進行產品質量的隱瞞、謊報，下游的私利心理過分夸大產品未來市場和前景）的控制效果有限。信息共享的深度和廣度在契約中無法詳盡明確各種可能，也會因為縱向企業間關系水平而影響，此時信任水平的高低、人際關系質量的親疏就會成為信息共享時考量的重要因素，也是靈活解決突發事件的妙方。供應鏈上下游企業應建立戰略合作伙伴關系，強調合作各方不應是相互剝削關系，需求端到供應端要保持協同，在遇到問題時可以通過協商及時順利解決，以彌補契約的不完全性。在供應鏈中，一個上游可能同時參與多條供應鏈的活動，為下游企業的競爭對手企業提供服務，在突發性事件需要進行二選一時，除開利益大小考慮，會因為非正式的關系穩定性影響，能否同甘共苦，更多時候會因為平時的關系經營而決定；但關系投入不是單向的，因為獲利是雙方的事，在當前全球化社會，合作二者都具有多種備選的合作伙伴，關系型專用投資必不可少，雙方是共同在建立和維系關系。

曾經有一個外國買家去臺灣參觀世界上最大的玩具小馬達工廠，當時該工廠占有世界玩具小馬達的70%市場。外國買家以為這應該是一個擁有上萬員工的采用西方管理制度的現代化工廠，然而，他們沒想到后來被帶到一個只有400多位工人的破舊工廠，這與他們所想的“現代化工廠”大相徑庭，他們無法相信400多人能做出如此大的產值。在該公司做尾牙宴的過程中，外國買家恍然大悟：原來，尾牙宴擺了100多桌，除了工廠員工外，還邀請了上百家供貨商的代表，而小馬達工廠的董事長每一桌都敬酒，打通關，暢飲聊天拉關系。

本案例引用自羅家徳 《中國商道》，社會科學文獻出版社，2011年。

相比于10個人分擔包袱共同沖向終點，供應鏈上下游的合作還可以用10個人一起接力傳遞包袱來形容。小馬達廠的成功是和100多家供應商共同接力帶來的，是400多位員工和100多家供應商協作的結果。而董事長親自參與和供應商關系的經營，也是對雙方已有合作結果的肯定及對未來繼續愉快合作拋出橄欖枝，在中國的人情社會中，這被認為是增強合作關系穩定的有效舉措，是通過社會交換構建關系網絡的過程。

興鼎公司經營范圍包括飼料、飼料添加劑的研發、生產、銷售以及生物技術研發與服務等，公司有200多人，其中研發人員有50多人。因自身研發力量有限，與中國農業大學、浙江大學及加拿大的生物科技機構合作緊密，通過課題合作，實行共同研發、共同享受成果的合作機制。該公司已有7項發明專利，貿易分布在國內國際，做出的生物科技產品質量名列全國第一，年產值1.0～1.5億。需要指出的是，興鼎的研發主要來自于上述的外部機構，而上述機構的下家選擇卻是不唯一的。生物科技機器設備資產專用性強，興鼎如果沒有研發技術推進，則很難繼續保持國內領先地位，基于此，興鼎與外部生物科技機構除了通過制度簽訂利益綁定外，更加重視的是關系維護，充分肯定和尊重機構學者地位并實行定期拜訪策略。

興鼎的案例更類似于“供不應求”的賣方市場現象，此時“供應商”掌握主動權，基本掌握“獅子大開口”的資本，當多個下家帶來的利益大小相似時，“供應商”自然會選擇關系較好的下家，甚至有時也會非常樂意因二者之間關系的舒適感而放棄其他更高價的需求商。

四、契約、關系對人行為的控制效果

現代企業管理環境有著易變、不確定性、復雜和模糊等特征，許多被證明行之有效的范式和秩序正被質疑甚至顛覆。企業內部和企業之間相互依賴程度在逐漸增強，以應對現代企業管理環境帶來的迅速變化和巨大挑戰，合作共享思想無處不在，正是基于此背景，為了滿足控制和協調合作對象的需要，交易雙方都在采用一定的治理機制去實現該目的。目前，研究較為廣泛的是契約和關系規范對合作行為的控制作用。

契約治理對成員行為的控制效果主要從導向作用、約束作用、監督作用、自評作用中體現：導向作用反映在對成員工作內容和工作目標的引導，明確員工工作具體內容，引領員工在目標的指導下從事生產經營活動，引導成員執行與契約關聯度高的行為；約束作用主要體現在契約對“什么不能做”的限制上，完善管理制度，強調企業成員或合作伙伴必須遵守和執行，從而形成約束力，是對機會主義行為、“敲竹杠”、“搭便車”等現象的應對；監督作用是對導向作用和約束作用的實施進行檢查，監測成員工作方向是否正確以及是否出現逃離約束的行為、契約履行是否正常，發現問題并及時采取措施降低損失，進行合理的督導和懲戒過程，包括質量監督、進度監督和成本監督；自評作用是指行為產生后，員工或合作雙方會對應契約對自己的行為做出評價：符合或不符合契約規范，從而指導下一個契約執行過程，開始一個新的契約循環。

相對于更為理性的契約治理，關系治理更重視的是從感性角度實現控制效果。

契約治理強調的是剛性控制，而關系治理卻是關注于柔性控制。關系治理對成員行為的控制效果可以從凝聚作用、輻射作用、激勵作用進行分析。凝聚作用是指營造以人為本、團結互助、相互信任的和諧氛圍，強化團體意識，使企業內部或者與合作伙伴形成強大的凝聚力和向心力；輻射作用反映在通過企業文化樹立優秀的企業形象向外擴散，帶來正向的社會影響力，進而反過來進一步對企業成員行為產生控制效果，推動成員在“歸屬感”“榮譽感”中實施有利于維護企業形象的工作內容；激勵作用則是根據對共同目標追求產生共識，在公平、賞罰科學的組織中實現工作價值，強調每個人都被重視和尊重，既能降低優秀員工流失率，又能提高工作積極性。

值得注意的是，契約治理和關系治理控制效果有重疊部分，如監督、約束、凝聚、激勵等作用，兩種治理模式都能產生效果，只是存在重視強弱的區別。在實際企業治理過程中，因為面子、人情、信任、聲譽等采用關系治理進行控制的主觀能動性、可操作性太強，易出現徇私、不公現象，因此，采用“胡蘿卜加大棒”的控制組合，通過契約治理畫出一個一定形狀的框架，在框架內進行柔性控制，用非正式的治理去增強正式治理的有效性。

暢行公司是一家從事高速公路服務區開發經營的公司，主要經營項目有服務區餐飲、商超、汽修、加油、廣告及其他多元化經營項目。公司有在職員工280人，根據用工形式的不同分為正式工、人事代理用工、合同工、勞務派遣工4類。受歷史因素影響，公司各部門都存在關系戶員工，而原有考核方式模糊，缺少量化指標，工作量多少在工資中未得到體現。同時，用工身份不同導致同工不同酬，不少員工都發現制度利益分配不合理，但為了以后“好打交道”，看破而不說破，基本都選擇了隱忍，極少出現撕破臉的現象。在調查中還發現，有一名員工選擇撕破臉的方式直面制度分配不合理現象，導致與公司的關系發生破裂，即使他工作能力很優秀也未得到其他人的肯定，在對其進行評價時也沒人幫他說好話。因為該員工選擇脫離他們的“圈子”范圍，站到了對立面；而另一名員工工作水平一般但因為與其他人人際關系較好，他人對他也是持贊賞態度。正是基于此案例，可以說關系治理可通過維護契約治理（即使契約存在不合理性）執行，對人行為產生控制效果。

五、契約治理、關系治理的適應性

市場化環境中存在“自然選擇”的過程，企業在市場中互相競爭，盈利多的企業則擴張增強，盈利少甚至虧損的企業則收縮衰弱，直到被淘汰出局。企業的適應性主要從防守和進攻兩個角度理解其概念：進攻角度上，適應性反映在敏捷性、靈活性上，企業能夠迅速移動，根據時機變化快速做出合適的調整。對市場定位迅速，準確聚焦，尤其是能夠在推出新產品、爭取資源的動態商戰中處于領先地位。正確把握進入新市場的時機、方式，抓住發展機遇，同時能夠針對競爭對手的失誤發展自身；防守角度上，反映在：（1）避開威脅。七喜汽水進入市場時直接將產品定位為“非可樂型飲料”，避免了與可口可樂和百事可樂兩大巨頭的正面競爭，而該成功的市場定位使其在飲料市場排名第三；（2）對變化帶來的負面影響的應對。表現出強大的抗壓能力，能夠有效抗衡過度蕭條，避免不可彌補的損傷。

契約隨著歷史推進在逐漸改變和優化，契約適應性也在增強。古典契約理論被概括為“唯意志論”，意思自治和契約自由是契約的基本原則，若當事人在訂立契約關系后發生爭議，必須按照契約中制定的規則解決。如果發生了契約中沒有明確的情況，則尋找隱藏的當事人意圖，并在爭論中作出反映。這是一種基于“理性人”假設的靜態契約。但進入20世紀，隨著社會、經濟、政治背景發生變化，契約的“唯意志論”受到質疑和挑戰，契約的制定和履行還增加了法律規定、商業慣例的約束，是一種相對自由而非形式化的絕對自由，力求平衡雙方真實利益實現實質自由。Macneil提出，將契約置于整個社會背景中，將關系引入契約理論中（即關系契約），在社會交換中考慮關系對未來預期的影響。

相比于契約治理對環境變化的應對，關系治理則更表現出“以不變應萬變”的應對方式，不變的是關系經營的連續性，并且具有較強的穩定性。關系網絡的構建能夠使企業保持彈性和可變性，突發事件發生時可通過快速協商馬上進行改變。羅家徳指出，通過關系管理培養自組織的必要性，其本意是塑造一個組織內外都和諧、信任的環境，這樣才能讓各自獨立的自組織有效連接起來，成為組織網絡以完成整條價值鏈。自組織也是適應性的一種外部表現形式。

中國的企業在經營中會主動欠他人人情或者讓他人欠自己人情，留出足夠的人情空間，以應對不時之需。一個優秀的采購員會有意在淡季對供貨商壓價過程中留一手，而不過于絕情，以便在旺季時能夠趕單和插單。供貨商在旺季時會優先將產品提供給自己欠了人情的下家或者加班為該下家趕單。而還人情的一方有時也會有意多還，讓對方再欠自己人情，對方也能心領神會，雙方在人情互欠中增加關系互動、樂此不疲，增強共同應對未來不確定的可能。

“中庸”是中國傳統文化的核心思想，是在紛繁復雜的矛盾中研究什么是事物所處的最好狀態以及如何達到這種狀態的求“和”的過程。在訂法與執法之間取中間之道，在人情溫暖與執法嚴謹之間取中間之道，這是遵循適度原則尋找臨界點的過程，防止過或不及。完全的契約治理和完全的關系治理是治理模式的兩個極端，中國企業重視彈性，強調留有自由發揮的空間，同時也有“寬猛相濟”的管理智慧，因此，會選擇契約治理和關系治理的混合搭配。但每個企業的搭配比例不同，可能是二八開，也可能是三七開或者其他，這受企業領導者價值觀、企業性質、企業規模、企業發展階段等因素的影響，適中狀態也會有所區別，通過不斷地進行嘗試匹配，來提高企業適應性。

六、結論

中國的關系社會具有特殊性，說情的、走后門的、拉關系的自古有之，不論是企業內部還是外部合作都存在，那些看不見的關系網，威力遠甚于規則和制度，但不能因為其負面效應而因噎廢食。因此，如何正向引導關系治理也是企業治理中需要慎重考慮的命題。中國的許多企業尤其是家族企業的治理需要在關系治理基礎上加大契約治理的比重，建立合理的契約治理環境，來減少關系治理的負面影響。從上述分析中基本可以發現，無論是橫向合作還是縱向合作，無論是內部合作還是外部合作，都離不開契約治理和關系治理相結合的混搭作用。而在控制性中，契約治理主要是外在的明文控制，關系治理是內在的隱性控制，兩者都可因環境變化而隨機應變，只是相比較而言，關系治理的靈活性強于契約治理，具有更強的適應性。因此，在企業治理過程中，會采用關系治理和契約治理混搭的治理模式，這是基于二者之間存在互補關系的理性選擇。但需要說明的是，本文做的只是一個淺層次的理論分析環節，而事實上，每一種企業行為都值得從契約治理和關系治理比較視角做更深入的分析，并結合實證來進一步研究，我們下一步的研究也會著眼于此。

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