關鍵績效指標與企業績效管理

陳瀅

摘 要：企業想要生存發展，要在越來越錯綜復雜的市場經濟環境中脫穎而出，離不開每個企業員工的努力與奮斗。要想讓員工始終保持昂揚向上的斗志，就必須要建設一套行之有效且科學合理的績效管理體系。本文分析了企業關鍵績效指標和企業績效管理之間的互動關系，希望可以為提升我國企業效益提供幫助。

關鍵詞：關鍵績效指標；企業績效管理；科學；公平；效率

關鍵績效指標，英文全稱為Key Performance Indicator，簡稱為KPI，是目前全世界很多企業采用的管理人才的量化指標體系，是企業內部控制管理的重要手段。

一、關鍵績效指標管理簡介

1.關鍵績效指標簡介

關鍵績效指標，英文全稱為Key Performance Indicator，簡稱為KPI，在企業生產經營管理中，會產生各種數據，對這些數據進行收集分析，產生的結果同設置好的參數進行分析，進而評價企業的經濟行為。

2.關鍵績效指標的產生

關鍵績效指標的產生，并不是企業領導拍腦袋或者憑空臆想所產生的，而是應當在專業的理論知識指導下，深度結合本企業的真實情況和員工的訴求，發揮集體智慧而產生的結果，在這些關鍵因素中，專業的理論知識起到基礎性、領導性、前瞻性的效果，必須重視。一般情況下，企業關鍵績效指標，可以從以下層級著手：首先就是企業級的關鍵績效指標，這一級別的關機績效指標與企業的發展戰略目標關系密切，可以說，企業的長期戰略目標直接演化成了企業級的關鍵績效指標；其次是部門級的關鍵績效指標，上層級的績效指標設置成功之后，企業各個部門的責任義務、權力、發展目標就隨之確定，根據這些就制定出了部門級的關鍵績效指標；第三是崗位的關鍵績效指標，這一部分的指標企業的具體部門說了算。縱觀這三個級別的關鍵指標評價體系，企業級的關鍵績效指標最為重要，因為企業級的關鍵績效指標的優先級遠遠高于后兩者，如果這一級別的關鍵績效指標設置不夠合理，那么后兩級別的關鍵績效指標就難以執行，企業的績效管理水平就大大降低。

在企業級的關鍵績效指標設置之后，企業應當要請專人指導內部負責人，將企業級的關鍵績效指標落實成部門級的關鍵績效指標。然后這些內部負責人應當加強合作，將部門級的關鍵績效指標落實為崗位級的關鍵績效指標。整個過程就是對企業級的關鍵績效指標不斷細化、不斷深入、不斷完善的過程，這個過程就能夠產生一套科學合理而有行之有效，同時還能夠提升企業效率的關鍵績效指標管理體系

但是不能否認的是，企業的關鍵績效指標體系并不是一次就能夠完成的，需要多次的修改與完善。在初步的企業的關鍵績效指標建立之后，將這一套關鍵指標體系運作一個階段，仔細收集反饋與意見，不斷修改和完善這一套評價體系，最終目標就是達成一個相對完善的關鍵績效指標體系。

3.關鍵績效指標與企業績效管理

績效管理是企業內部控制管理的核心工作，同時也是企業人力資源管理所要進行的主要內容，這項工作一刻都不能馬虎。

企業的績效管理，就是以關鍵績效指標體系為依據，進行管理的過程，而績效評價產生的信息都是企業績效管理的依據，這些依據一般都是數據，不能被人為因素所干擾。通過這些數據，企業績效管理應當完成兩個目的。首先改進關鍵績效指標體系，其次就是要對公司內部的各個層級進行評價。企業績效管理的成果直接與員工的薪資掛鉤，能夠為企業的價值評價提供參考。同時，在對企業進行價值評價的過程中，也評價了管理者的管理水平和管理藝術，這樣一個動態的過程，就可以建立起相對融洽的企業與員工的關系，在管理工作中上下級之間可以不斷溝通協調，在動態的互動中可以不斷促進公平與公正。

但是應當注意到，因為關鍵績效指標管理細化到了每一個崗位，在企業中工作性質和工作任務詳盡的崗位有可能會共享相同的關鍵績效指標，但是崗位上的員工不可能是完全相同的，一定會因為員工的不同而產生一些差異，這種差異應當反映在崗位目標制定上，并且體現在績效管理中，這一情況應當引起管理者的重視。

二、部分企業績效管理關鍵績效指標建立分析

在上文中，我們主要分析了構建企業關鍵績效指標體系的方法，下面我們就嘗試找到大多數企業的共性，建立一個企業級的關鍵績效指標和部門級的關鍵績效指標。在制定企業級的關鍵績效指標之時，我們認為企業一般可以最多分成七個部門，這一理論就是企業級關鍵績效指標建立的根基。這七個部門是研究開發部門、市場營銷部門、財務部門、人事部門、客戶服務部門、生產制造部門和技術部門。下圖就是根據這種劃分而制定的企業級關鍵績效指標。

三、關于關鍵績效指標的補充分析

關鍵績效指標績效管理體系，是一個龐大、精細、科學的績效管理體系，是一種非常有效的企業內部管理控制手段。上文中介紹了企業級的關鍵績效指標和部門級的關鍵績效指標，在實際的操作中，還有一些要注意的點，尤其是崗位級的關鍵績效指標中，需要注意一些關鍵點。

1.制定員工績效評價指標的理應以是部門的關鍵績效指標為參考借鑒，部門的關鍵績效指標應當脫胎于上一級部門的關鍵績效指標，而大部門的關鍵績效則產生于于企業級的關鍵績效指標。這種上下推出關系，能夠確保每個崗位都為企業戰略目標的實現而存在，能夠保證所有企業員工心往一處想勁往一處使，形成企業發展的合力。

2.經過一系列的分析和準備產生的企業關鍵績效指標評價體系，不應當存在模棱兩可的、沒有意義的指標，每一個指標的意義，能夠做到完備和科學，不管是哪個層級的關鍵指標體系，所有的被評價主體都應當明確的指導自己的行為可能對自己的績效評價產生的各種影響，必須要能夠控制這種影響。

3.在確定了企業的關鍵指標體系之后，就要根據這一套評價體系對員工的行為進行評價，評價的標準必須要科學、公平、公正并且兼顧效率，評價結果必須要清晰明確易于理解。舉例來講，可以將每一個指標的結果用數字的形式表示出來，一般使用10分制，這樣比較好分析處理。

4.對于不同的業務，企業的業務能夠區分開來，那么能夠區分的業務的關鍵績效指標也必須分開，不能重合，以免不公正現象發生。

5.關鍵績效指標管理體系，需要企業具有相當程度的管理水平，其中管理的信息化與網絡化是最起碼的要求，因為這些關鍵績效指標數據必須要記錄到企業管理數據庫中，然后由專門軟件分析和處理企業產生的信息，通過數據分析技術的參與，才能夠保證整個績效管理系統的快速、公正和起作用。

四、總結

建立起一套科學合理而有行之有效的關鍵績效指標管理體系不是一項簡單的工作，需要長時間的探索和科學的理論指導，在我國的大多數企業中，能夠應用這一套科學的評價體系的少之又少，但是發達國家的企業在這些方面的應用卻非常豐富。因此，我國企業應當立足實際，積極提升理論水平，建立起一套行之有效的關鍵績效指標體系，如此才能夠盡最大可能發揮人才的作用，獲得更大的發展和更加廣闊的前景。

參考文獻：

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