“佛系員工”診斷與福利體系設計

王慶亮

摘 要：隨著“佛系”一詞的流行，“佛系員工”這一引申詞匯也開始在人力資源管理、企業管理領域出現。“佛系”行為的員工其實并非為“90后”等新生代員工所特有。只不過這些色彩鮮明的“90”群體被打上“佛系”標簽之后被組織管理者及人力資源管理者所更多地關注。“佛系員工”在職場中所表現出不爭不搶，不求輸贏的工作態度以及行為模式反映的是其所代表的人生觀、價值觀。而這種價值觀卻與以追求盈利為目的經濟組織所倡導的價值觀相背離。即便兩者相互矛盾，但是在當前的勞動力市場，勞動相關法律法規等客觀因素的共同作用下，“佛系員工”這一群體卻又實在的存在于絕大多數組織中。如何診斷并激勵這類員工成為企業管理者與人力資源管理從業者的一項艱巨任務。本文將從人性假設方面入手，基于雙因素激勵理論模型，去探討“佛系員工”出現的原因，并針對如何激勵這類“佛系員工”設計可具操作性的福利體系模型。

關鍵詞：佛系 人性假設 雙因素理論 福利體系

一、概述

2017年末，"佛系青年"一詞開始出現于朋友圈，并迅速流行于各大社交平臺，隨之火遍網絡。“佛系”作為一種流行詞匯，其本質上所代表的是一種價值觀、人生觀。呈現的是一種偏離主流文化的亞文化現象，以看破紅塵、與世無爭、按自己生活方式生活的狀態和行為方式為表現形式。

“佛系”的流行衍生出一系列相關詞匯，諸如"佛系父母"、"佛系生活"、"佛系學生"、"佛系戀愛"、"佛系飲食"等。同樣的，“佛系員工”開始在人力資源管理領域，特別是各大人力資源管理論壇、交流群、沙龍、HR日常業務交流中高頻出現，如何管理這類員工也成為人力資源管理從業者關注的熱點話題。

關于“佛系員工”，百度百科對其有如下描述：對工作喪失熱情，前已無通路，后不見歸途。索性放下執念，不喜不悲、不怒不嗔。老板罵我，我說"哦知道了"；老板表揚我，我說"哦謝謝"；工作量劇增，我說"哦好的"……心處于躺平狀態，活成了一個大寫的"哦"。但是在現實的組織中，“佛系員工”更多的被定義為：組織激勵機制對某些或者某類員工無法產生有效激勵，組織設定的目標不明確，無法調動其工作積極性，工作熱情、激情喪失，表現為員工對績效結果的漠視。

二、理論基礎

（一）人性假設理論

美國行為科學家，道格拉斯·麥克雷戈（DouglasMcGregor）。在擔任安第奧克學院院長期間，提出著名的人性假設理論，即x-y理論。

X理論，即傳統的人性假設理論認為：大多數人生性都是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。大多數人都缺乏進取心和責任心，不愿對人和事負責，沒有什么雄心壯志，不喜歡負責任，寧可被領導。而Y理論則認為：一般人并不是天生就不喜歡工作，大多數人員工視工作如休息、娛樂一般自然。大多數人愿意對工作、對他人負責，人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標。

X-Y理論對人性做出的假設是比較極端的兩個方向。而事實上，人性是一個復雜的組合體，既包括人之所以生存的自然屬性，也包括人之所以為人的社會屬性。因此，對于人性的解釋，不能只用X理論（經濟人）或Y理論（社會人）來解釋。

1970年，美國管理學家莫爾斯和洛希在"復雜人"假設的基礎上，提出"超Y理論"。其主要觀點是，勝任感是人們加入組織的主要動機，而勝任感有不同的滿足方法，所以對管理要求也不同，有人適用X理論管理方式，有人適用Y理論管理方式。組織結構、管理層次、職工培訓、工作分配、工資報酬和控制水平等都要隨著工作性質、工作目標及人員素質等因素而定，才能提高績效。“超Y理論”是一種主張權宜應變的管理理論。

基于“超Y理論”，人是“復雜人”。不同的人具有不同的價值觀，進而會產生不同的價值判斷與價值選擇；即便是具有同樣價值觀的人，因其所處的環境不同，需求必然也會存在不同，不同的需求滿足方式也各異。因此，在員工激勵時，需要考慮不同的需求以及不同的需求滿足方式。千篇一律、一視同仁的激勵方式必然會造成某些或者某類員工的激勵無效。

根據馬斯洛的需求層次理論，生存需求是人類的最低需求，人要維持生存就必然會有需求，因此不存在沒有任何需求的人。在該理論的基礎上，即便最典型的“佛系員工”也會存在可以調動其需求的事物。

基于上述的人性假設，我們認為：任何人都可以被激勵，只不過組織現有的激勵體制設計存在缺陷，其對于部分員工無法產生有效的激勵。而員工對組織現狀又沒有產生足夠的排斥心理。于是，既沒有工作積極性，又不選擇離開的這部分員工就成為了“佛系員工”。

（二）雙因素理論

美國心理學家赫茨伯格于1959年提出了著名的雙因素理論。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。

保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發員工的工作積極性，所以就保健因素來說："不滿意"的對立面應該是"沒有不滿意"。

激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結果，能夠極大地激發員工工作的熱情，提高勞動生產效率?；但即便激勵因素無法得到滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說："滿意"的對立面應該是"沒有滿意"。

組織中的“佛系員工”，在行為態度方面并未表現出不滿情緒、消極怠工等對抗行為。也就是說，在保健因素主導的方面，“佛系員工”對工作或者組織所持有的態度是“沒有不滿意”；而其不悲不喜，不爭不搶，無欲無求的行為方式也說明了，在激勵因素為主導的方面，“佛系員工”對待工作的或者組織的態度是“沒有滿意”。

“沒有不滿意”即說明組織所提供的保健因素能夠符合組織成員的預期；而“沒有滿意”則說明組織所提供的激勵因素達到組織成員的預期。根據“佛系員工”的工作態度及行為表現，結合雙因素理論關于保健因素與激勵因素的論斷。我們基本上可以將“佛系員工”產生的最大原因歸結于“保健有余而激勵不足”。

三、基于雙因素理論的福利體系設計

福利體系作為組織激勵體系的一部分，在員工激勵方面起著非常重要的作用，其設計的科學與否會對員工激勵產生快速而明顯的作用。

基于人性假設與雙因素理論對于“佛系員工”的診斷。在設計組織福利體系時，應充分考慮不同員工的不同需求，同時注意區分激勵因素與保健因素的不同作用，合理搭配，使其發揮各自的最大作用。

（一）模型概念

菜籃子福利體系模型。菜籃子福利體系模型是將組織福利體系比作一個菜籃子。如同超市購物一樣，員工根據自己的不同需求，從中挑選能夠滿足其最大效用的福利客體。

處于菜籃子最底層的是具有保健因素屬性的福利客體，因為保健因素實質是平等性。保健因素得不到滿足會給員工帶來不滿意，而不滿意的后果可能會導致員工的對抗性情緒與行為，甚至是離職，給組織造成不良影響。因此，作為保健因素屬性的福利是菜籃子的必選物品，在具體設計時，應當注意內外部的平等性，不能使員工產生不滿意感。

處于菜籃子上層的是具有激勵因素屬性的福利客體，因為激勵因素的實質是公平性。公平性的感知會直接影響到員工的工作積極性，也是管理“佛系員工”的切入點。根據上文，“佛系員工”出現的根本原因在于激勵不足，那么，在設計菜籃子上層福利清單時，就應該綜合考慮不同員工對組織的貢獻，以及不同類型的員工的不同需求。

（二）菜籃子福利體系設計

1、設計原則：

基于保健因素與激勵因素的不同作用，以實際績效為衡量尺度，綜合考慮員工需求差異，特別是“佛系員工”的需求痛點，等價交換。

2、績效衡量標準：

將員工對組織的貢獻度轉換為實在可衡量的貨幣表現形式。其次，將可用貨幣表現的績效貢獻度以績效分值的形式表現出來。即一定的績效貢獻度可以用一定的績效分值來計量。

3、福利客體的選擇：

福利客體的選擇應以多樣化，可衡量實際價值為標準。保健因素為主的福利客體應更多的考慮適用性，即符合絕大多數組織成員的需求。在更加傾向于公平性的，以激勵因素為主的福利客體，應更多的參考員工的特殊性需求及個性需求。比如，現金獎勵、職級職等晉升、帶薪休假、公費國內外旅行、更舒適的辦公室、更高科技的辦公設備等。

4、福利客體兌換：

以員工對組織的貢獻所得的績效分值兌換相應價值的福利。績效分值可隨時兌現；也可在規定限期內累積，使員工能夠累積更多的分值以獲得更高價值，對其更具吸引力的福利。

參考文獻：

[1] 百度百科.“佛系”詞條釋義；

[2] 道格拉斯·麥格雷戈.《企業中人的方面》；

[3] 約翰·莫爾斯（J.J.Morse）/杰伊·洛希（J.W.Lorscn）.《組織及其他成員：權變法》；

[4] 亞伯拉罕·馬斯洛.《人類激勵理論》；

[5] 方振邦.《管理思想百年脈絡：影響世界管理進程的百名大師》。