對話張昭：所有的商業機會都來自于創新

《綜藝報》：如何評價樂視控股的退出和融創中國的入主？

張昭：樂視對樂視影業還是做出了很多貢獻的，我們也從樂視的生態意識中學到了很多。當然，我們也非常高興能有融創中國這樣一個大股東，這是一次非常好的重新開始。有這樣體量的上市公司的堅定支持，我們心里很踏實。融創中國已經在文旅行業有著深厚布局，文旅就是“詩與遠方”，融創中國對于樂創文娛是價值資本，兩者能形成戰略上的合作，讓我們更有底氣說“離迪士尼也沒那么遠”。

孫宏斌是位非常優秀的投資人，2017年在上海電影節的年度發布會上，孫宏斌對我的支持非常重要。當時沒有人對我們下判斷，孫宏斌作為投資人對我們的判斷給了我們巨大的鼓舞，這不是簡單的資金或業務聯營的支持，更多的是一種價值認可。

《綜藝報》：度過過去1年多的危機，你有什么感悟？

張昭：第一，目光要長遠，這是我的最大體會。剛開始做樂視影業時，我在公司年會上寫下三句話，那三句話讓我們能夠走過所謂的至暗時刻。立志就是立十年的志。做電影，困難挺多的，但只要有這個志向，中間過程的困難就都不是致命的，就都變成技術問題了。

第二，做電影要“打開”。過去電影行業太封閉，當年我創辦樂視影業的初衷就是想把電影行業打開。2012年很多人問我為什么要做互聯網影視？我說互聯網遲早要來，電影行業的雞蛋是愿意從內部打開、破殼而出，還是等著別人把你敲碎。品牌聯營的方式是最徹底的打開，品牌溢出帶來的收益，也有助于推動未來系列電影的延續。

第三，關注成長。中國電影行業無論內容生產、發行營銷以及與其他領域的合作的能力都還比較弱，關注成長重于關注業績。如果能力有持續的成長，業績也會越來越好，資本自然會回來。我們公司的核心競爭力不是大股東，不是張昭，也不是簽約導演，而是學習能力。

《綜藝報》：現在回過頭來看有沒有感謝過去一年的經歷？

張昭：感謝。感謝在至暗時刻，外面沒光的時候讓我看到內心。這么大困難我都遇到了，心理承受能力也更強了。此外，在這個時刻我們也調整了運營模式，證明了自己有強大的調整和學習能力，希望《影》會變成我們的一個里程碑。

《綜藝報》：《影》作為樂創文娛整個戰略調整后的首個文化品牌工程，項目的完成是否代表了樂創文娛的一個轉折點？

張昭：希望是這樣的，但目前也就是“行百里者半九十”，因為接下來確實還有很多事情要做，例如衍生的這么多東西未來要怎么運營？怎么擴展？會不會成功？這是一個工程，若說是剛走到一半比較合適，后面這一半要歸納總結把它變成一個模式，之后許多東西就可以循跡照做。這是一個新的做法，大家都很興奮。

《綜藝報》：如何評價與張藝謀導演的合作？

張昭：我和張藝謀導演合作多年，也越來越默契。跟他的合作真的很令人鼓舞，他比我大12歲，功成名就，已經到了“國師”的地位，但仍然堅持創新，對自己的匠藝執著認真，到68歲仍然能有這么驚艷的作品，這個太難得了。我們公司的年輕人特別崇拜張藝謀導演的創新能力，跟他合作，公司的小伙伴成長都很快。

《綜藝報》：目前這個品牌化的模式是長遠模式嗎？

張昭：對，很長遠。可能是10年，也有可能是20年。打造品牌就是長遠的過程，我的目標就是看看我們到底能打造幾個品牌，挑戰我們的極限。

《綜藝報》：品牌化的過程可能很艱難，比如迪士尼就有5年艱難的過程，你有沒有做好失敗的準備？

張昭：有。那就是第6年。這是一個過程，需要有耐心，千萬不要被眼前的失敗摧毀了信仰。

《綜藝報》：你一直在行業中扮演著創新引領者的角色，為什么？

張昭：所有的商業機會都來自于創新。我是搞創作出身，我相信做文化的核心點也是創新，因為觀眾要看新的東西，要看能打動他的東西，這就需要創新。文化要持續創新內容和品牌的表達方式，用對用戶感動點的感知，來吸引用戶。所以，樂創文娛要從過去的娛樂公司，轉型為一家文化公司。我已經50多歲了，我很開心能夠成為一名“文化人”。

《綜藝報》：你說過希望在有生之年看到中國電影崛起，你覺得如今算是崛起了嗎？

張昭：已經崛起了，但是其實它現在需要升級。電影強國票房要來之有道，目前就票房來講是不少了，當然應該要努力變成全球第一。但是還有一個票房含金量的問題，即有多大的文化價值溢出。美國電影產業票房才占了25%，所以不僅在票房呈現，還要在其他文化領域上。

《綜藝報》：你對中國電影“走出去”有何建議？

張昭：中國人的文化自信不是關起門來自詡的，要持續不斷地通過文化產品彰顯自信，在全球范圍內展現這種自信。要重視“一帶一路”市場，《長城》在歐美不大成功，但在“一帶一路”市場很成功。政治、經濟上的聯盟使得“一帶一路”市場對中國文化有更好的親近感。中國作為“一帶一路”共同體的領頭羊，這種文化自信對其他合作伙伴都會有很大鼓勵。當然《長城》的經驗和教訓是相輔相成的，這次的檢討可能更多來自于制作體系方面，我們要堅持自己的電影制作體系，不能全聽好萊塢的，這是我學到的。