民航設備工程的施工成本控制方法研究

廖毅軒

摘 要：隨著民航行業的市場化改革進程逐漸加快，民航設備工程施工企業原有的封閉粗放式成本控制管理逐漸開始落伍。本文通過分析民航設備工程特有的民航和工程行業雙屬性，結合現狀與未來，從工程管理的不同階段和不同角度出發，研究符合未來發展的新型施工成本控制管理方法，為施工企業及項目部建立更加完善的成本控制管理體系提供思路。關鍵詞：民航設備工程 成本控制管理 市場化

中圖分類號：TU273 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2018）06（a）-0119-02

1 民航設備工程簡介

民航設備工程，既屬于工程行業，也屬于民航行業，所以有其復雜性、專業性、政治性和特殊性。在“安全性”方面，重視工程項目施工中人員的安全，更要重視施工期間及交付使用后對民航行業安全生產責任的影響；在“專業性”方面，施工企業要同時遵守工程行業和民航行業相關規范，擁有工程和民航行業相關資質；在“政治性”方面，因民航設施的建設單位和業主多為民航、政府、國有單位等，涉及到機場及航線建設的項目更是與國家和民航的發展戰略息息相關，所以有其特有的政治特征。

2 民航設備工程的施工成本控制目的和內容

市場經濟體制下，施工企業賴以長遠生存的前提和最終目的是追求經濟效益最大化，而經濟效益則取決于營收和成本。工程項目部，作為施工企業在第一線的代表，是工程項目的直接生產者和具體實施者，工程項目的大部分直接或間接成本，比如材料費、人工費、機械費、水電費、資料費等，均發生在項目部。所以，項目部對成本控制水平的高低將直接體現出企業成本管理水平的高低，提高項目部的成本控制能力，就是提升施工企業的經濟效益，就是提升施工企業的核心競爭力。如何在合適的區間內加強項目部的成本控制，促進施工成本的降低和企業經濟效益的提高，已成為民航施工企業的重中之重。

施工企業項目部的成本控制，主要體現在項目施工前期準備階段、中期實施階段和后期結算階段中，對現場生產活動所發生的成本費用等進行規劃、控制和監督，保證各項生產費用控制在原計劃的成本范圍之內，甚至超額完成成本控制任務，爭取項目經濟效益最大化。由于每個工程項目都有其特殊性，縱使有例可循，也要因地制宜，根據現場情況作出變通，所以，項目部成本控制的能力非常重要。

3 民航設備工程施工企業及項目部的成本控制措施及策略

3.1 施工前期準備階段的成本控制

3.1.1 成本預測和規劃

在項目開工前，應根據工程項目的招投標文件、合同預算、設計圖紙、施工組織設計等相關的資料，合理安排工程的總體進度，做好成本的預測和規劃，提高效率，節約成本。

項目部的成本預測的程度可以分為三步進行：一是掌握情報信息，調查收集企業外部環境和內部條件的資料，為成本預測提供依據；二是擬定初始目標，根據掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標，選擇最優的預測目標以及實施目標的方案提到企業領導層討論審定；三是確定控制目標，即在企業領導層討論審定修改后確定的最終控制要求。

3.1.2 項目部駐地建設

根據現場實際情況，項目部駐地應盡量選擇交通便利、離城鎮和工地均較近的地段，便于職工出行和生產生活所需，可以提高效率，節約時間。

3.1.3 做好專業設備及大批量材料的采購準備工作

根據進度橫道圖，合理安排設備和大批量材料的進場順序，提前下采購單，做好設備及材料的采購準備.

3.1.4 施工人員、工具、機械準備

根據進度橫道圖，組織勞務人員、施工工具及機械提前進場，并安排好合適的居住地和倉庫，提前收取勞務人員信息名單，提高施工效率，保證施工進度。

3.2 施工中期實施階段的成本控制

成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的具體實施環節，需從以下幾個方面實行控制：

3.2.1 人工費的成本控制

在民航設備工程中，施工人員大致分為四種，一是施工企業的直屬人員；二是勞務分包施工人員，應根據工程項目的進度來合理安排人員數量；三是現場招募的臨時工，用于工期短、技術含量低的零星施工；四是提供技術服務的廠方，主要以質量和進度目標來進行管理。對于不同的人員，應該采取不同的管理辦法和成本控制方法。

3.2.2 材料費的成本控制

工程項目材料采購費用分兩種，一是大批量的材料采購，應根據合同預算、設計圖紙等提前下采購單，統一招標，統一采購，統一運輸，在保證供貨周期的前提下同時降低采購和運輸成本，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；二是一定價格以下的小宗材料臨時采購，由項目經理審核批準后予以現場采購，并做好記賬工作，統一按月送歸公司報銷，及時統計成本。材料控制采取以下幾種方法：（1）定期清點倉庫材料，建立倉庫材料清單，按定額確定的材料消耗量進行材料的使用；（2）科學改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；（3）認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；（4）加強現場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。

3.2.3 工具和機械使用費的成本控制

民航設備工程的機械使用主要包括：一是工程車輛，便于項目部人員的出行；二是零星使用的特種或大型施工機械，可以采取現場租賃的方法；三是普通施工器具和儀表。工具和機械使用費的成本控制主要由以下幾個方面入手：一是項目部應建立施工機具技術和安全管理制度，明確在使用過程中要符合定機、定人、定崗、持證上崗、交接、維護保養等規定，加強審批與監控，提高設備完好率與利用率，減少修理和更換費用的支出；二是實行計劃管理和建立統籌調配機制，對企業內部或項目部的設備實行統一調配，實現資源共享；三是固定資產更新決策，通過制定決策樹，計算現金流量，繪畫現金流量圖。

3.2.4 其他費用的成本控制

這些費用具有很大的彈性操作空間，每個項目的情況不盡相同。就民航設備工程項目而言，主要是施工水電費、材料二次搬運費、檢驗檢測費、場地清理費等，對這些費用應采取相應的成本控制措施，通過合理的協調或安排，盡量降低或減免。

3.2.5 做好安全施工的預防措施，降低意外成本

民航行業最注重安全性。安全永遠是第一位，舍棄安全，成本控制也就無從談起。安全工作應以預防為主，必須從思想上、組織上、制度上、技術上均采取嚴格的措施，綜合治理才能見效。一是思想上必須要自上而下地重視起來。首先是項目部管理人員要重視，摒棄錯誤思想，把安全永遠放在第一位；其次，要加強施工人員安全生產的思想教育，杜絕怠慢懶散思想。二是要建立完善的安全生產制度。包括安全生產責任制度、安全生產檢查制度、安全生產教育制度、安全生產事故處理制度及應急預案等，讓項目部各級人員明確崗位安全生產責任，落實安全檢查工作和安全教育交底，讓安全工作有章可循。三是制訂切實可行的安全技術措施。比如在用現場施工、高空作業、吊裝作業、用電用火等，應識別危險源，改善作業環境，改善勞動條件，文明施工，安全施工。

3.2.6 關于分包工程的成本控制措施

在民航設備工程中，分包單位基本承包了工程項目的大部分勞務工作，分包的施工技術水平直接影響工程的質量和工藝，分包的結算價款也直接影響著工程的成本。首先，項目經理應全過程參與分包單位的管理。其次，應嚴格按照工程量清單結算工程款，按月定時對分包單位完成的合格工程量進行審查確認，在結算時，及時扣除項目部代付的各項費用，同時嚴格控制簽證數額。

3.2.7 加強質量和進度管理，控制質量和時間成本

作為項目管理的三大要素之二，質量和進度也會產生與之相應的成本。質量成本是指返工成本、預防成本、檢測檢驗成本及維修成本等，必須要在工程施工過程中高度注重質量問題，從制度根源上予以杜絕，做到事前有預防、事中有控制、事后有檢驗。進度成本是指包括趕工成本、怠工成本、工期延長成本等，應在施工前制定進度橫道圖，施工過程中根據進度橫道圖進行合理的人員配備和工序安排，施工末期加快工程收尾和整改，避免影響結算。

3.3 施工后期結算階段的成本控制

民航設備工程的驗收分為三個階段：初步、竣工和民航行業驗收，必須同時滿足以上驗收條件，才能允許投產使用。在驗收階段，一是要將設備及時移交給用戶；二是要做好工程量審核，不遺漏工程量；三是要及時完善檔案資料，以免影響結算。項目部內部，也應該做好成本的統計核查，完成固定資產和材料的清點，總結成本控制的優勢和不足，為下一個同類型項目提供參考。

4 長遠策略及建議

4.1 從企業層面建立一個以項目經理為核心的成本控制體系

鑒于當前民航領域的企業管理體系中，項目經理的權力普遍過小，不符合民航行業迅速發展背景下工程項目越做越大、越來越多、日新月異的局面，這也與項目經理所承擔的工程責任不相匹配。在工程的管理中，項目經理常常捉襟見肘，不能及時處理解決問題。建議給予項目經理更大的參與權和決策權，建立“大項目部”體系，由項目經理統籌領導業務、采購等各個部門，參與工程的全過程決策。這種體系可以更靈活地處理工程項目上的問題，但同時也對項目經理的個人能力和道德提出了更高的要求。

4.2 建立新型成本控制制度，徹底解放生產力

依托于以項目經理為主的成本控制體系，建立相應的項目經理責任制度，執行職能將下放項目部，企業領導層只負責戰略把控、任命考核和成本控制監督，項目經理定期向企業領導層匯報成本控制工作，對成本控制負有第一職責；職責越重，獎懲制度也應完善，企業領導層根據成本控制情況給予項目部提成獎勵，項目經理擁有提成獎勵的分配權力，根據每個崗位的貢獻來制定分配方案，并提交企業領導層審核后予以實施。

5 結語

隨著民航改革加深，民航行業將更加市場化，以前大搞封閉、粗放式成本管理的局勢已經一去不返，應該結合改革的新形勢，在舊有的成本控制方法上加以革新和細化，著手建立一套以項目部和項目經理為核心的新型成本控制管理體系和制度，對市場化可能出現的索賠等各類因素對施工成本控制產生的影響，加以規避和預防。

參考文獻

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