企業集團財務共享服務中心的優化研究

王 平 陳愛萍

隨著經濟全球化的進程日益加快，信息技術的迅猛發展，跨國企業和大型企業集團不斷發展壯大，越來越多的企業集團為了保持競爭優勢、適應快速變化的趨勢，在經營戰略、組織結構等方面不斷調整，尋找可持續發展之路。企業集團管理的核心環節是財務管理，作為其運營服務的支撐部門，財務部門面臨著轉型的需要。企業在變革中積極尋求突破，財務共享服務模式應運而生。

一、財務共享服務中心的作用

財務共享服務作為一種創新性的財務工作方式，是由財務共享服務中心為集團公司提供標準化的財務工作，從而實現集團內的四大共享：即人員共享、信息共享、運營共享和管理共享。

（一）降低管理成本，提高效率和服務質量

降低成本已經日益成為企業集團建立共享中心主要的考慮因素。建立了共享中心后，取消了原有各單位都配置的財務相關辦公室和崗位，資源、業務等歸入中心，由中心集中處理各分子模塊的財務相關業務，使得財務工作更標準、簡單，分工更細，實現了規模效應。

（二）提高企業內控，提高了企業風險管理水平

受到企業自身規模擴大和外部經濟環境復雜多變的影響，提高內部控制能力、加強對風險的預警和管理抵抗風險能力成為許多企業目前最為迫切的需求之一。而財務共享服務中心實現了制度、流程的標準化與統一化，更加關注企業的總體戰略規劃，能夠加強監控財務數據，強化了事前控制，實現了信息的集中管理，有利于對企業的內部控制進行監督，實現了資源集中調度下的風險集中控制。

（三）提高企業的整合能力，增強核心競爭優勢

財務共享服務中心將企業中附加值低、業務量大的財務核算分離出來并用最少的人員完成，這樣不僅省去了部分人力成本。同時，將更多的財務人員投入預算、資金等能夠支持運營決策的高附加值的財務管理工作中去，能夠更好地實現企業的戰略目標，提高了企業的財務管理水平。

二、企業集團財務共享服務中心現狀分析

財務共享服務中心是創新的管理模式，構建并非一蹴而就的。財務共享服務中心建構與運營過程本身也是不斷優化，不斷改進的過程。經過多年的發展，雖然取得了一定的成效，但是這個過程并不是一帆風順的，在探索的過程中，一些問題逐步地暴露。

（一）內部人員監督職能弱化

在傳統財務管理模式下，集團企業各單位當地的財務人員負責財務處理，即“屬地化管理”，這有利于財務人員對所屬的經濟業務事項進行全面的了解，可以有效發揮會計的監督職能。實施共享服務中心后，大量的地方分公司會計人員集中到了財務共享服務中心工作，進行集中辦公，規模化、批量化處理全國范圍內的業務，并進行隨機派單，即每位員工可能接觸不同分公司的業務。由于遠離業務發生前端，且每位財務人員缺乏對全國范圍內業務的了解，客觀上增加了識別經濟業務事項的真實性、可靠性難度，削弱了對經濟事項真實性、合規性的管控力度。因此財務共享服務中心會計信息的真實性存在著一定程度的風險。

（二）會計核算流程缺乏均衡性控制

企業集團建立財務共享服務中心后，集中了大量的會計核算業務，以共享程度最高的應付流程報銷為例：員工的報銷單據，供應商的發票等都需要通過票據管理員收集、寄送、掃描、上傳，發票真偽的驗證工作是由財務共享中心票據室工作人員進行驗證。實物流、影響流、信息流三流并進，會計人員可以根據未驗證成功的發票進行賬務處理。報賬人很可能在月末集中報賬，下旬的工作任務尤為嚴重，使得財務初審人員面臨很大的壓力。這樣會給財務共享中心的管理秩序帶來隱患，不利于財務共享中心的有效管理。

（三）財務審核控制活動失效

企業基于電子票據對其進行信息的加工，包括各層級業務、財務部門人員的審核、審批，最后形成各類基于票據的信息。在此過程中，重點放在了后續的一系列信息加工的操作上，只要提供的票據合規，同時穿過一道直接經理人的防線之后，那么后續的操作就很可能完成，財務人員往往過多關注票據的合規性而忽視了業務發生的真實性。財務核算高度依托電子票據，而電子票據可能通過紙質票據掃描生成，也可能是基于票據資料加工后的資料，票據資料成倍增長，種類繁多，流轉速度較快。紙質票據要通過物流的方式運輸至各分公司，票據的安全性問題轉嫁給物流公司，脫離了公司的控制，發票的丟失風險加大。

三、企業集團財務共享服務中心優化的思考

（一）強化內部控制責任體系

財務人員大量集中在財務共享服務中心，遠離業務發生地，對經濟業務事項的真實性、可靠性掌握程度較低，為避免實施財務共享服務中心后降低了會計信息質量，從業務發生的源頭出發，制定員工報賬信用評級制度，評級內容包括根據員工報賬填制的基礎信息、報賬時間、審查結果，考察員工提供資料的真實性、合規性、完整性，同時通過報賬時間反映員工報賬的及時性。員工的報賬質量將會影響員工的信用評價，高質量的報賬將提升信用等級，否則降低。此外，在以后的業務處理中，高信用等級員工的報賬業務將得到優先處理，低等信用等級員工的報賬業務將會得到嚴格審核。同時，建立業務部門負責人對業務信息的完整性、可靠性問責機制。制定首簽責任制，其中首簽責任人為第一次審核并簽字的業務單位的上級領導，該責任人首次對經濟業務事項及其系統內的相關數據的真實性、可靠性、合規性以及完整性等負責并承擔主要責任，從而在業務源頭界定業務單位部門負責人的責任，防范業務源頭風險。

（二）改善會計核算流程的均衡性

重視流程均衡性工作，將報賬業務量和資金支付均衡等納入均衡性管理專項工作。各單位須積極分析業務性質，設定流程均衡性考核目標。例如上旬大于30%、中旬大于40%,下旬小于30%，季度末月份，考慮業務單位的實際情況，對比例進行相應的調整。財務共享服務中心需要對各業務單位的執行情況進行通報，并納入各單位財務管理績效考核。同時，要培養員工良好的報賬習慣。例如可以制定相關規定，員工可以在每月8日之后進行報賬，每月25日定為關賬日期，每個月剩下5天時間可以供單據審批流使用。這樣就避免了下旬報賬量多造成核算流程的不均衡的情況，進而促進均衡報賬。另外，通過優化內部組織結構，在業務流程處理出現不均衡情況時，可以適當地去調整各部門的人員配置。明確各個部門及員工的工作職責，完善崗位標準和行為規范，促進工作流程的標準化。當單據分配不均、人員缺崗、工作效率不一致時，可以根據實際情況，對任務權重進行重新分配，這樣可以避免單據過于集中，造成單據積壓的現象，同時也能避免處理時間過長等問題的發生。

（三）建立財務共享質量控制體系

具體而言，通過建立質量稽核體系、缺陷整改和優化體系、質量控制報告體系，在全省級財務共享服務模式下，監督和完善會計處理行為，確保會計信息質量，有效防范和控制會計風險。應建立更有針對性的“三縱”垂直專業化稽核模式和“三橫”平行一體化稽核模式，進一步提高業務處理能力，提高會計信息的質量，為有效防范與控制引發的財務風險。公司還應當建立包括質量日志、月度/半年度/年度質量報告、專項質量報告與全面質量報告在內的全方位質量報告體系。對出具的質量報告體系落實，對日常專業稽核，發現缺陷時即時通知經辦人整改。對出具的質量報告，各相關部門需落實，綜合管理部門負責跟進，抽查整改落實情況。在這過程，公司應該梳理清楚作業模式下的非標準因素，搭建針對共享服務咨詢熱線和網站答疑、補退單事項處理、系統自動報賬等立體化例外事項的處理機制，對正常事項以及例外事項制定不同的流程時效考核指標，減輕員工在考核壓力下做出對意外事項的錯誤判斷與處理。