運用精益思維探究R酒店的財務預算管理問題及對策

鄭春花

摘 要：本文將精益化管理思維與財務預算管理實踐相結合，通過梳理財務預算管理工作流程，探究預算管理存在的問題并提出建設性建議，從而促使酒店優化資源配置、減少浪費，實現效益最大化。

關鍵詞：財務預算管理 精益化管理理論

一、研究背景及問題

隨著經濟全球化和旅游業的發展，酒店行業前景樂觀，面對激烈的市場競爭、逐年增長的運營成本、不斷提高的客人預期等客觀因素，逐步進入“微利時代”。此時，借助財務預算管理將目標任務分解到各部門，然后監督和控制其執行情況，通過預算執行的差異分析，查找其存在的問題并采取改善措施，逐步完善運營和管控體系，提升服務質量，以達成其戰略目標和預期效益。

二、財務預算管理及相關理論借鑒

企業的財務預算管理是對企業各部門、各環節進行預算，采用各種財務指標和非財務指標進行企業資源的采購、分配、監督控制，推進企業各項經營活動的協調開展，實現經營目標，完成戰略規劃。全面預算包含預算的編制、執行、監控、調整和考核，能夠對企業的所有經濟活動進行全方位控制。

精益化管理是運用細致入微的管理手段讓有限的資源發揮最大的效能，即用更少的投入獲得更多的產出。“精益理念”的核心是以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產靈活性、實現無廢品和零庫存等手段消除一切無效勞動和浪費，從而創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。近年來，受國內經濟增速放緩、消費市場持續低迷等因素的影晌，酒店業經營受到較大沖擊，客源有所下降。此時將精益服務管理和精益成本管理引入酒店業，有利于提升酒店服務質量、減少浪費、降低成本。

三、R酒店概況及預算管理現狀

R酒店于2017年01月09日開始試營業，是一家集客房、餐飲、康樂，會議于一體的綜合型酒店。酒店擁有各類豪華客房207間/套，餐飲部分中、西餐及大堂吧，大型宴會廳、會議接待空間達1500平米左右，中餐及宴會廳共12個；地下1層游泳池280平米，健身房170平米。R酒店現有員工190人，設有人力資源部、財務部、工程部、安保部、餐飲部、房務部、市場營銷部7個職能部門。

目前，R酒店的預算編制方法采用固定預算和定期預算編制方法，預算編制程序按照“自上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總”的要求進行。R酒店會定期召開日、周、月、季度型例會或專題會議，意在回顧經營預算的達成情況，主要從收入、成本和費用三方面對預算執行情況進行分析，從而實現對經營管理的實時調度和調整。

四、R酒店財務預算管理存在的問題及原因分析

（一）預算編制過程缺乏上下層級間的良性溝通導致預算流于形式

R酒店開業初期部門之間的信息溝通和工作關注重點不夠全面，總經理和財務部門對預算比較重視，而其他部門則認為預算是形式或是財務部的工作，他們不能理解預算管理的實質意義，因而會有所敷衍。由于委托代理關系的存在，雙方在確定預算標準時，存在博弈；預算編制過程中，因為涉及雙方利益，上下級之間處在對立面。最終，導致預算管理淪為財務部的數字游戲，流于形式。

（二）預算編制未能兼顧酒店的短期利益與長期發展從而缺乏適應性

以企業戰略目標為導向編制財務預算，有助于企業把短期效益與長期發展進行綜合考量，促進企業的可持續發展。要讓預算的每個數字背后都有明確的行動計劃和方案，這樣才能確保戰略的落地執行。此外，由于酒店各部門使用不同口徑的數據，財務分析人員需要耗時耗力去收集和調整數據，而且沒有時間和精力去深度分析預算與執行的偏差原因，從而無法及時提出切實可行的建議。這不僅降低了工作效率，還使預算編制缺乏適應性。

（三）受預算編制方法和信息化水平的局限，預算調整與控制不夠及時

R酒店主要采用固定預算和定期預算，該方法簡單易操作，但是其預算編制過程中確立增減量幅度時有很大的主觀性，導致預算編制達不到準確度的效果。故R酒店不僅要重視靜態管理，還要加強動態管理。考慮到R酒店預算管理的基礎性工作不足，只有簡單的預算表格；組織架構剛建立，整體經營管理有待規范，給預算控制管理帶來一定難度，造成預算調整與控制不夠及時。

（四）預算執行缺乏健全的反饋機制和績效考核機制致使預算運用不合理

R酒店實施預算管理的組織協調責任主體不明確，對預算管理的實質認識不足，疏忽了對預算的監督與檢查，一旦發生偏差不能及時進行調整、反饋。同時，預算依據的標準尚不全面，考核指標以財務指標為主、缺少非財務指標，不夠準確合理、缺乏應有的激勵作用。此外，R酒店考核與預算結果相分離，缺乏完善的績效管理體系，對超出預算和已經上報預算不執行等情況沒有獎懲措施，這會導致預算編制和執行不統一，不能充分發揮預算的戰略指導和業務控制作用，違背了優化資源配置的初衷。

五、改進R酒店財務預算管理的方案

（一）引入精益化管理，樹立財務預算管理新理念

將精益化管理理念和財務預算管理進行有機結合，通過開展精益管理小組經營制，進行財務預算責任單位的劃分，從管理結果導向出發，進行預算管理制度、預算管理表格、預算編制、執行和調整的優化升級。將精益思維引入到R酒店的經營管理中，在推行持續改善和優質服務的基礎上，讓精益思維融入酒店行為、制度、管理的方方面面，構建起“精益小組經營制”管理模式，如圖5-1所示。即：導入精益理念，實現管理現代化；引入單位時間附加值，實現會計經營化；細化收益管理，實現效益最大化；狠抓費用節約，實現成本最小化；逐級任務分解，實現壓力傳導化；建立科學考評機制，實現績效跟蹤化。

（二）強化預算執行與戰略管理的相互協調

通過將精益化管理思維與財務預算管理實踐相結合，從企業愿景、革新目標、推進戰略和行動指南四個維度，制定R酒店的戰略規劃。將酒店的總體戰略目標、年度運作計劃、部門年度運作計劃以及資源分配建立清晰的聯系：各精益小組的資源分配應當基于酒店年度運作計劃，酒店年度運作計劃是對戰略目標的具體化，從而確保預算編制的合理可行。

（三）積極采用多種預算方法并進行信息化建設

作為新開酒店，內外部環境不確定性因素較多且處在經營管理逐步完善過程中，更應選擇綜合性預算編制方法。例如，折舊費、借款利息等比較穩定的預算項目，可采用固定預算法以減輕工作量。對于酒店收入和成本的預算編制可實行彈性預算，利用列表法和公式法分類列示、精細化測算，以提高數據準確度。對于整體費用預算可實行零基預算，尤其是培訓費、差旅費、業務招待費等可從“零”出發，將成本和效益列為重點，合理分配資源和工作量，有利于加強企業內部溝通、提高基層工作的主動性，其步驟大致分為提出預算目標、進行成本效益分析、分配資金、落實預算、編制并執行預算。

明確預算編制方法后，結合R酒店半年以來的經營數據和財務核算，構建預算編制基礎體系，進行業務和財務的銜接與過度。首先，進行會計科目的梳理，并詳細梳理核算內容，推進會計管理的基礎規范。其次，將預算科目與會計科目進行差異對比，利于在預算編制表格設計時使用，以便數據統一口徑。再次，選取標桿指標，明確收入成本等確認規則。規則的制定和統一，有利于減少日后部門之間、上下級之間對利潤指標達成的推諉。最后，形成預算模板，確立預算編制流程并進行信息化建設。預算模板是編制的基礎，方便統一各預算編制單位的預算編制行為；預算編制流程讓參與者清楚各自的角色、完成任務的時間節點，從而提高預算編制效率；信息系統的建立促進各系統、各部門、各單位的信息共享，為有效控制分析提供大數據的支撐。

（四）建立健全財務預算執行的反饋機制

R酒店結合精益小組經營制，劃分酒店預算責任體系，并使其任務分解與酒店精益小組劃分保持一致。通過構建預警參數和預警等級達到對是否偏離預算和偏離預算的大小程度分別向不同的管理層報警。各管理層收到預警提示后按照預警等級迅速給出指令，要求各執行小組及時采取措施調整執行與預算的偏離。通過預算反饋機制對各精益小組的預算執行情況進行動態監督，避免預算考核期末為了完成預算指標進行盲目“消費預算”，減少“數字游戲”造成的資源浪費。

（五）引入多維度的業績評價和激勵方案

目標管理理論強調上下級共同參與目標設置，依次確定各種目標，并把這些目標作為評估各精益小組貢獻的標準；目標管理強調以自我管理為核心，注重上、下級之間的平等、信任與尊重，重視員工主觀能動性的發揮；目標管理落腳點是工作成果的運用，根據員工的貢獻大小進行客觀評價，并根據評價結果進行適當獎懲，以此來激發員工的積極性。此外，要從物質和精神兩個層面引入多維度的業績評價和激勵方案，才能更好地激發員工潛力、調動其工作熱情。

六、研究結論

預算管理要想在R酒店的實踐中發揮其效能，重點從以下幾個方面進行改進。首先，要讓整個經營團隊尤其是管理層從理論上學習，從思想上重視，從實踐中監督，從考核中改善。其次，發揮預算的前瞻性需要先制定清晰的戰略規劃，同時借助信息化建設各種標準預算管理參數，強化預算監督與考核的時效性，循序漸進地搭建財務預算管理體系。再次，將精益化管理理論與財務預算管理實踐相結合，讓精益思維指導財務預算管理流程的各個環節，構建起“精益小組經營制”管理模式，方便預算目標進行逐級分解和執行。

參考文獻：

[1]張長勝.企業全面預算管理（第二版）[M].北京：北京大學出版社，2013：129-168.

[2]沈琦，鄭建國.基于精益理念的生產線布局優化研究[J].山東工業技術，2015（01）.