醫院信息系統項目建設中的成本管理

文| 杜守紅 伍萬霞

項目概述

2014年4月，公司承接了一家醫院信息系統建設項目，我作為項目經理負責管理該項目。該院信息系統（HIS）建設目標是建立完善的適應現代化醫院要求，符合該院工作需要，以病人和臨床醫療活動為中心的信息管理系統。信息系統建設必須達到提高醫院管理效率與醫療服務質量，增強醫院競爭力為目的。系統功能基本參照依據原衛生部2002年發布的《醫院信息系統基本功能規范》。

整個項目系統基于C/S和B/S混合架構，采用java語言開發，數據庫采用oracle9i，使用VSS工具建立配置庫。在項目管理過程中還采用Rational Rose 2007進行UML建模。使用Project 2010項目管理軟件進行項目管理。

無紙化、無片化的數字化醫院是醫院信息化建設努力的方向，本著“立足長遠、整體規劃、分步實施”的原則，我帶領項目組成員和院方代表等相關干系人一起將該項目信息化建設初步規劃為三個階段：

第一階段以管理信息為主，主要是完善管理信息系統，對現有門急診掛號、收費，住院病人出入院管理、收費，藥品管理，財務管理，領導查詢等系統進行調整優化或更換，增加物資管理系統、設備管理系統、醫保接口。

第二階段以臨床信息為主，增加住院醫生工作站系統、門診醫生工作站系統，檢驗系統、功能檢查報告系統、手術麻醉管理系統、網絡病案管理系統、病人咨詢服務系統等。

第三階段以臨床信息為主，增加影像系統和電子病歷系統，并布署辦公系統（OA），全面實現無片化、無紙化。

該項目從2014年4月開工，到2015年6月驗收結束，歷時14個月。項目業務功能復雜、子系統繁多、項目工期較長、金額大，合同總金額為1250萬元，其中軟件500萬元，硬件750萬元。涉及的項目干系人眾多，按招標文件和合同要求必須在2015年6月完成。在具體工作中，要努力以盡可能少的成本支出，獲得項目成功。因此，在本項目中，成本管理就顯得尤為重要，以下從成本估算、成本預算、成本控制等環節介紹我在該項目中的管理實踐。

成本估算

鑒于醫院信息系統項目工期較長，項目干系人員眾多，因而我在該項目前期就組織人員，制訂了項目成本管理計劃[1]，并根據成本管理計劃對該項目的成本進行了詳細的估算。因為項目估算應該考慮到項目所使用的所有資源的成本，所以在該項目中主要對于項目所涉及的人員費用、差旅費用、分攤費用等科目進行了詳細的估算。我根據之前實施過相類似的醫院信息系統項目成本發生情況，作為該項目成本估計的重要參考，采用類比估算法，估算項目的資源科目。在此基礎上還根據該項目范圍說明書的要求，對于硬件設備的采購采用了資源單價的估算方法。以條碼掃描槍為例，每個掃描槍單價為980元，需要采購的總數量為190個，因而對應的總成本為14.7萬元?？紤]到項目計劃中對于進度和人員的要求，根據項目的WBS結構采用了自底向上的成本估算方法，估算總的成本。

成本估算是醫院信息系統項目成本管理的一個非常重要的環節，正是因為在項目前期對可能發生的成本類型都進行了詳細的估算，所以項目最終實際發生的成本與前期成本估算偏差很小，控制在7%以內。

成本估算工作為后面的成本預算提供了一個完整的框架和堅實的基礎。只有成本估算工作做得全面，成本預算才能更準確。

成本預算

根據成本管理計劃，我結合醫院信息系統[2]項目特點，以及我公司對項目的要求，制訂了切實可行的項目預算。我將得到批準的項目估算總成本，逐項分攤到每一個工作包中，為每一個工作包制訂具體的項目預算，并且對于相對比較復雜的工作包還制訂了成本控制的標準，確保項目所有工作包預算累加和不超過項目總體預算。在此基礎上將每一個工作包的預算再次分攤到每一個項目活動中，以確定項目的每一項預算的支出時間，最終形成項目時間點對應的項目預算累計支出，并形成項目成本預算計劃。

在項目預算過程中我使用了成本匯總方法，將WBS每一個工作包的預算累計成為WBS上一級的預算金額，最終累計成為整個項目總預算。例如：在項目中，首先預算出門診收費系統，門診發藥系統，門診醫生站系統所花成本，然后進行匯總，得出門診系統的總預算成本。按同樣方法，分別預算出住院系統，藥品系統，醫技功能系統的成本，再將門診系統，住院系統，藥品系統，醫技功能系統預算成本匯總，得到項目總體軟件預算成本。在進行成本預算時，考慮到了項目在管理上的儲備，尤其對于比較復雜的工作包，按照7%～9%的額度設定了管理儲備。

成本預算既是將成本估算進行細化，結合項目具體活動將項目成本分配進行預先的演練，同時又要考慮成本控制的標準，在項目的各個里程碑確立成本控制的指標。因此說，成本預算是成本控制的基礎。

成本控制

成本控制的目的就是使項目活動按照成本管理計劃完成，在項目實施過程中將項目活動所發生的實際成本與預算進行對比、檢查、糾偏，盡量使項目的實際成本控制在成本計劃和成本預算之內的管理過程。

為了確保項目執行過程中的成本控制，我要求項目組每周做一次子項目的績效測量，每兩周做一次整體項目的績效測量，通過計算項目掙值，和成本基線進行比對，找出與項目成本管理計劃和預算的差距。

在項目實施過程中，根據項目的績效測量，在成本基線之內的變更在項目組內直接解決，當成本偏差超出成本基線，需要調整時，要求提交變更申請給CCB審批，按變更控制流程執行，當變更申請被批準后，將修改后的成本基線計劃報送項目各方。

結束語

由于在醫院信息系統項目管理過程中，我們對成本管理的高度重視，采取了類比估算法估算了項目成本，運用成本總計的方法制定了項目的預算，運用掙值分析，偏差管理進行了成本控制。項目在2015年6月按期完工驗收，得到了客戶的一致好評，目前運行良好。但通過總結認為，在項目實踐中也出現了一些不足之處，值得我及團隊成員反思。

1.在制訂人力資源計劃時，沒有充分考慮后來加入的新成員技能水平及融入團隊的素質要求，導致新成員加入團隊后磨合時間長了一些。在以后的項目中，應先經過嚴格考核或培訓后，符合項目要求才能進入團隊。

2.在進行系統測試時，沒有充分考慮異常數據用例的測試，上線過程中隨著各科室工作站的增多，速度有所影響。雖然及時通過調整數據庫，進行優化解決了問題。但對我們來說在以后的項目中要全面考慮測試用例數據的完整性，才能保證系統上線過程正常。

因此，在以后的學習和工作中，應該不斷充電學習，同時進行業務交流，提升自已業務和管理水平，力爭為我國信息化建設做出自已的努力。