如何管理海外大供應商

劉寶紅

作為世界最大的經濟體之-，中國在成為世界工廠的同時也成為進口大國。對海外供應鏈的管理也提升到戰略層面。

海外大供應商有何不同？簡單地說，很多海外供應商有一定的寡頭性質。例如原油、礦石的供應，大都集中在幾個特定的國家、由一些特定的公司控制；高精尖設備，全世界往往只有為數不多的幾家公司能生產。如果國內公司是在給海外客戶代工，客戶指定的供應商也有相對的壟斷性，即使更好的供應商一大堆，代工公司也沒法輕易換掉指定供應商。

這種壟斷、寡頭性也是長期國際競爭的結果。飛機制造業自不待言，美國那么多商用飛機制造商最后就剩下波音；公司負擔不起競爭，國家也負擔不起，最后整個歐洲組建成空中客車，與波音抗衡。半導體制造設備業也不例外，從十幾年前的全球群雄并立到現在的十家左右，每種主要制程設備也就一到三家公司生產，人才、資金門檻越來越高，小公司進入的機會渺茫。

也就是說，這些海外供應商是知識、資金密集型公司，或多或少有具備一定的壟斷性，在藍海或藍海邊緣遨游。相反，國內公司作為世界工廠以勞動密集型或低附加值業務為主，不但要面對國內同行的自殺式競爭，還得面對周邊同樣低成本國家和地區的虎視眈眈，可以說是多面受敵。

身在紅海的國內公司，習慣了管理同樣身在紅海的國內供應商，現在要對付在藍海或藍海邊緣的海外供應商，還真需費點周折。

對策1：區別對待

對這些海外供應商，很多對境內供應商適用的做法和策略，不一定適合。作為采購方，你能在境內供應商身上得到的，并不一定能在這些寡頭型的海外供應商身上得到。當然，海外供應商能提供的產品和服務，往往是境內供應商沒法做到的。更換供應商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應商關系的出發點。

聽上去有點殘酷，尤其是對那些動輒拿換供應商來威脅的小采購們。但現實是，一方面你沒有多少選擇（客戶指定的供應商不用說，寡頭性質的供應商也就那幾家），另一方面更換供應商耗時耗力，往往是殺敵一萬，自損八千。

拿半導體行業來說，一套新機型的資格化動輒一到兩年，耗資以千百萬美元計；一旦資格化，很多生產線就用同樣的機型（即英特爾的“嚴格拷貝”），所以設備供應商一經選定，就是幾年、幾十年的事，也不是采購部門說換就換的。再比如你選定了通用電氣的發電設備，那關鍵備件八成也得采用他們的產品，因為很可能你就找不到第二家生產商；即使找到了，你也可能不敢貿然起用：發電機不轉了，你能負得起那個責任？

既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應商，套用一句被濫用的話，就是你的戰略供應商，具有實實在在的戰略重要性。

戰略關系要講戰略、看長遠、看雙贏。因為雙方勢均力敵，有時候采購方甚至處于弱勢地位，采購方的單邊政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采購被一般供應商慣壞了，作威作福，習慣于推行單邊政策，在這類海外供應商身上碰壁就不足為奇了。

拿價格來說，一般的供應商可能會愿意賺5%的利潤，但寡頭性質的海外供應商則不一定。比如半導體行業，臺積電、英特爾等的純利潤大都在20%左右或更高。這些都在公開的財務報表上能看得到。如果整個供應商行業都是這種水平，那采購方就很難殺得太低。

這些公司維持這樣高的利潤率也有其原因，想想他們要不斷進行新產品開發、維持全球的售后支持網絡，也是耗資巨大，還不是為更好地服務客戶？如果一般供應商的定位是價格優勢，那么，戰略供應商提供的則更多是技術優勢、服務優勢。當然，這并不意味著不談價格，而是不能用常用的方式談。

這后面反映的其實是供應商分類策略，即把供應商分為戰略供應商，優選供應商，資格未定、消極淘汰和積極淘汰供應商等不同類別，區別對待。例如與戰略供應商制定技術、新產品開發藍圖，確保雙方的發展戰略一致；對消極淘汰的供應商則不給任何新生意，但也不移走既有的生意；對積極淘汰的供應商則主動移走現有生意等。

現實是，很多公司要么是疲于奔命，無暇制定供應商分類策略；要么是一朝天子一朝臣，供應商分類隨采購人員的變化和喜好而變；要么就根本沒有區別對待的概念，供應商由工程部、產品開發部選定，采購部門只不過是圍繞訂單轉，砍價催貨。沒有分類，供應商策略上則往往是病急亂用藥，例如花太多精力來淘汰戰略供應商，而不是從戰略層面來改善關系、協調雙方的目標。海外戰略供應商之所以難管，與采購方的管理策略失當不無關系。

對策2：客戶總是客戶

看上去這些寡頭們占盡優勢，要技術有技術，要資金有資金，全球經營，店大欺客。其實未必。市場那只無形的手還是在起作用。作為采購方，你的選擇就那幾家供應商；但作為供應商，他們的選擇面也往往很窄（因為獨特技術的應用面一般也窄）。

例如磁懸浮，只有中國在商業化；飛機制造業的大客戶也就那么幾個國家；發展大型發電設施的國家也屈指可數；半導體行業也是幾個主要供應商面對十余個大客戶。采購方需要幾年的時間才能淘汰一個供應商，但供應商要想打人一個新客戶，也得幾年甚至幾十年。一時拿你沒辦法。再說，寡頭并不意味著沒有競爭對手。正如在競爭對手工作的一位朋友說，對手有一家也是有競爭。

價錢難談，尤其是設備采購后的備件與服務。但是如果在簽訂設備合同時一并敲定備件條款，例如年度降價幅度、按時交貨率、質量指標、售后服務等，則可省掉很多后續麻煩。拿半導體制造業來說，臺積電在采購設備時，甚至要求設備供應商保證運營成本封頂，如果設備運營成本例如備件費用過高，設備供應商得承擔超標部分。

比如，有些日本公司的設備報價很低但運營成本很高，有些德國公司的設備報價高但運營成本低，這就要求采購方從全壽命成本的角度考慮。究竟選擇那個供應商，選擇權還是在客戶手上。

遺憾地是，很多大型項目，設備采購與運營管理是“鐵路警察，各管一段”，由不同機構或部門負責。于是，負責設備采購的部門拿到很好的采購價，留給運營部卻是一個爛攤子，備件、運營成本居高不下，與設備商交涉也是為時過晚。

再拿店大欺客來說，跨國公司很大，但跟你打交道的分部卻未必；你的訂單對供應商整個公司無足輕重，但對本地的分公司卻未必，至少對相關的銷售人員來說是很重要。作為采購方，一定要看到這些自己能影響的因素，充分利用這些來影響供應商的決策，而不是被表面現象嚇倒。處理此類供應商關系就如國際政治，小國如新加坡、以色列雖然國小人少，但在國際舞臺上仍能呼風喚雨，與他們的戰略得當、積極爭取、主動出擊分不開。相反，有些大國則處境艱難，舉步維艱，也與其不當戰略和舉措不無關系。

簡言之，作為采購方，不要濫用作為客戶的權利，但也不要無視作為客戶的優勢。客戶永遠是客戶，戰略得當，時機得當，客戶總能有所為，只要你愿意審時度勢。

對策3：人才先行

采購在很多公司歷來是圍繞訂單運作，談價錢、下單、跟單、催單、收貨、付款（即后文要詳細講的“小采購”）。寡頭型的海外供應商管理要求采購處理更多的戰略層的事務，圍繞供應商關系運作（即“大采購”）。

半輩子圍繞訂單轉的人，一下子很難從小采購變向大采購，需要依靠職業再培訓。縱觀美國一些成功轉型的公司，系統的職業再培訓功不可沒。例如美國農用機械生產商迪爾公司（財富全球500強），為完成這一轉變開發了幾十門培訓課程，從全成本計算到合同起草到供應商談判，可謂是應有盡有。該公司也在幾年前獲得美國《采購》雜志頒發的采購金牌。我在硅谷所供職的公司，2001年前后開始采購部門轉型時，要求骨干人員都通過美國注冊采購經理認證（C.PM.），同時從別的公司招來年輕有為的采購人員，帶來別的行業的先進采購經驗。10年下來，公司建成行業一流的供應管理部門，年營業額從7億美金左右躍升到40多億美金，公司的按時交貨率、庫存周轉率等都成為行業的佼佼者。

如今，國內的供應鏈管理行業已初具規模，公司只有培養人才、保留人才，方可從量變到質變，實現從小采購向大采購的轉變，搭建高效、通暢的全球供應鏈，從而完成從紅海向藍海的過渡。