中層管理者如何提高自己的產出

李世奇

對于一個管理者而言，“重視貢獻”是一種意識，決定了管理者工作的有效性。那么作為中層管理者，我們的貢獻在哪里？如何才能做出貢獻？

格魯夫先生給出一個等式：經理人的產出=他直接管轄部門的產出+他間接影響所及部門的產出。格魯夫先生的答案是我們應該找到最具“杠桿率”的活動。我以自己親身經歷的兩件事情為例，談一下自己對于高杠桿率活動的認識。

某次公司安排我的部門一件重要的任務，這項任務的成敗關系到當年度最大一個訂單的順利交付。由于時間緊、任務重、環(huán)境惡劣等原因，任務有相當?shù)碾y度，因此我認為此項任務我有必要親自帶隊，到現(xiàn)場開展工作。

我的思路是，首先我親自到現(xiàn)場全程與員工一起完成任務，以身作則，保證士氣；其次，找到最有效的工作程序，在限定時間內完成看似不可能的任務量。

我們一行7人，看似有3個選擇，一是2人組，分成三組，我在一旁督戰(zhàn)；二是分成四組，也就是我自己加入戰(zhàn)斗，成為第四組；三是我加入其中一個力量相對薄弱的小組，確保每組都有相當?shù)膽?zhàn)斗力。

我最終選擇了第“4”個辦法：首先分成四組，我自己一組、其余6人分成三個小組，然后開始工作。第一輪下來發(fā)現(xiàn)，同樣完成一個產品的整改，其中前2組用時接近，第三組人員使用了精良的工具，但由于一個是借調其他部門人員、另一個本部門人員缺乏這個型號產品的經驗，結果比我一個人用時還要長。

于是，下一輪工作開始后，我逐個小組查看工作過程，發(fā)現(xiàn)大家工作方法各不相同，我找了用時最短的一組，結合我自己的工作經驗，對工作辦法進行了優(yōu)化，最終用時在原來基礎上又壓縮了一半，然后我到另外2組傳授這個經驗，然后與大家共同完成任務。

在這次工作中，我的高杠桿率表現(xiàn)在兩個方面，一是以身作則，二是找到最高效的工作方式然后在所有小組復制。

我的部門有60名外服人員，在全國各地為客戶提供服務。日常有一項重要工作，就是外服人員或者客戶提出配件需求，后臺配件管理員根據(jù)需求在公司辦理配件領用和發(fā)放手續(xù)。由于公司產品系列很多，又不斷地更新迭代，導致配件需求提出、領用、發(fā)放各個環(huán)節(jié)效率低下。以前的做法是依靠主管的豐富經驗，為每一個外服人員或客戶提出的配件需求進行指導，然后再對配件管理員進行指導，簡單說就是在需求者和供應者之間充當了“翻譯”的角色，配件是磕磕絆絆地發(fā)出去了，但是，主管人員卻陷入了無休止“翻譯”工作中無暇他顧。管理者感覺一直在“瞎忙”。

由于需求者數(shù)量龐大，分布于全國各地，培訓顯然不現(xiàn)實，于是制作了電子版的配件圖冊，以實物照片配以名稱、規(guī)格、物料號，并且根據(jù)產品的迭代進行更新，利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)放給每一位需求者，從而大幅度提高了配件供應的效率，使主管人員解放出來，投入到更加重要的管理工作當中。

以上兩個例子，說的是直接管轄部門的產出。管理者本人的活動無疑非常重要，但是他不應該視自己的一己之力為最終產出，而應為團隊賦能，使部門每個人的能力、長處得以發(fā)揮，最終以團隊形式作出貢獻。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分工基礎上的“協(xié)同”越來越困難。例如生產計劃部門，一般認為自己的職責是保證生產部門的訂單產品交付，然而公司其他部門經常需要一些半成品、總成、組件等，需要生產部門制作。生產計劃部門經常為了保證本部門“主要”職責，而草率地將其他需求擱置一旁，無限推遲。

其實他忽略了像售后等部門的需求，往往是為了解決主機廠安裝現(xiàn)場的問題，是最直接的為客戶做貢獻，而且生產部門產品交付的目的本應該是滿足主機廠客戶生產計劃的順利實施，由于其擱置了售后部門的需求，導致客戶安裝現(xiàn)場無法順利生產，反而導致客戶的不滿。

這樣的生產計劃工作看似完成了本職工作，實際上卻是低效的。問題出在這位管理者對于“重視貢獻”的認識有失偏頗，認為經理人的產出=他直接管轄部門的產出，無法突破職務、部門的界限，沒有“協(xié)同”的意愿，導致整個公司的低效。