中層：大企業病的“原罪”？

莫菲

如今，“外去中間商，內去隔熱層”和“去中層化”已成為一句改革口號。中層一時間也變成企業決策流程遲滯、管理效率降低、信息傳遞不暢、因應市場不力的代名詞。因而，“大刀向中層頭上砍去”，成為新一輪企業組織結構改革最顯著的特征。

隨著企業規模的持續擴張，“大企業病”也會如影隨形，外在表現是機構臃腫、多重領導、人浮于事；內在表現是銳氣喪失、內耗嚴重、因循守舊。當組織都在大談扁平化、做小團隊、自組織時，“去中層”的呼聲日囂塵上。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇就曾形象地描述：“組織的層級是公司規模過大帶來的另一個問題。對此，我曾經用穿太多的毛衣來作類比。毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當你外出并穿了四件毛衣的時候，你就很難感受到外面的天氣到底有多冷了?！?/p>

不可否認，“大企業病”的載體便是企業中層和職業經理人，因此中層也往往被貼上官僚化的標簽，成為廣受詬病的對象。然而，將“大企業病”完全歸咎給中層，特別是認為中層是企業業績下滑乃至是阻擾改革的落后群體，則既不公允也不明智。

實際上，圍繞著“大企業病”，國內外企業都在努力找出藥方，從M型組織（事業部制）到矩陣型組織再到網絡型組織，以及目前流行的平臺型組織和阿米巴型組織，如何既保持大企業的規模優勢，又保持小企業的機動靈活，成為企業組織創新最重要的驅動力。

以近兩年國內企業界最為熱門的三大組織結構轉型途徑為例，其一是與舶來品日本“經營之圣”稻盛和夫的“阿米巴經營”隨生的阿米巴組織，將大企業劃分成為獨立核算、自主經營、全員參與、自由復制和分裂的類似于單細胞動物阿米巴的小集體；其二是萬科公司推出的事業合伙人制，在項目層面通過跟投制度與股票制度，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員跟隨公司一起投資，實現職業經理人與公司整體利益更好的結合；其三是海爾集團開創的企業平臺化，將組織架構改造成為平臺型組織，將企業金字塔型的組織結構打破，轉變為互聯網化的平臺主、小微主和創客。

從根本上說，以上三種組織結構轉型的核心目標都是通過細化獨立核算單位，試圖從制度建設人手，推動企業各個層面與企業前途命運和現實利益更加緊密地結合和捆綁，進而釋放企業發展活力。

阿米巴組織正視中層在新型組織中的重要地位，稻盛和夫倡導的阿米巴組織是在事業部制框架下，對企業基層運作單元更加精細的劃允鮮明體現著日本企業精細化管理的特色；萬科的事業合伙人制重視職業經理人在企業發展中的重要作用，鞏固和強化管理層對公司運營和決策的話語權。

中層能否在組織轉型中找到合適的位置，直接影響著組織轉型的成效。

以稻盛和夫提出的阿米巴組織為例，在京瓷公司創建了3000多個阿米巴，其基礎依然是以職業經理人和中層為載體的科層制，不過卻調動了職業經理人和中層的積極性，形成了全員參與經營的發展模式，為轉型平穩推進提供了較好的基礎，確保了改革過程的平穩過渡。

反觀海爾平臺型組織轉型，則建立在“去中層化”的基礎上，將上萬名中層管理者作為“清理”的對象，無形中增加了海爾平臺型組織轉型的阻力，加劇了改革陣痛，并使這項改革一路走來異常艱難。

中層在企業發展中發揮著承上啟下、上傳下達的紐帶作用。在企業組織結構轉型升級的關鍵進程中，有必要將中層作為企業寶貴的資產，而不是負債，客觀看待中層與企業內部官僚化傾向之間的關系，清醒認識到“上有所好，下必甚焉”，將組織文化和組織形態作為反思的重點。

從大型企業運作實踐來看，“大企業病”的產生，病根不在中層，甚至不在任何具體的人，而在企業內部肆意生長的官僚主義組織生態。而解決企業內部官僚主義的積弊，從根本上說還是要靠激發中層煥發活力的配套制度，阿米巴組織、事業合伙人制、平臺型組織都不失為有益的選擇，而不是簡單地通過給一個群體貼標簽并作為改革對象的方式。