以職工之私心成國企之公利

王俊強

今年9月，張小平（西安航天動力研究所研究員）從國企向民企的簡單一跳，網傳年薪就從十多萬變為上百萬元，輿論嘩然，國企的人才激勵問題再次引發熱議。事實上，引入職業經理人制度與市場化的勞動用工制度，建立市場化的激勵和約束機制，激發國企創新活力與員工奮斗熱情，一直是近年來國企改革的重要內容。十八大以來，形成“1+N”政策體系，完成了國企改革頂層設計和四梁八柱的大框架。自上而下的規劃需要自下而上落地實施，這是戰略與人性的博弈與結合。盡管政府對深化國企改革的決心堅定，各項推動政策不斷出臺，但毋庸諱言，目前仍有不少國企存在“改革拖延癥”，上熱下冷的“改革溫差”依然阻礙著國企改革的縱深推進。

解決改革上熱下冷的難題，除了要繼續完善法規體系、建立容錯機制，讓國企“敢于改”之外，更需要盡快建立市場化的激勵機制，讓國企“積極改”。過去，國企長期處于政企不分的狀態，對領導層的激勵與考核更多依賴行政級別的升降。隨著政企逐步分離、企業領導由“政府官員”向“國有企業家”身份轉變，依附于金字塔式職務晉升的傳統激勵模式已不合時宜，亟需在國企構建起市場化的激勵與約束機制，實現國家、企業、個人三方利益的融合。相對民企而言，國企內能干的底層“螺絲釘”很多，在張小平離職前，按照職務體系他屬于“螺絲釘”，而一旦離職，才發現這樣的“螺絲釘”原來如此重要。在以崗定酬的制度下，這些底層的能人很難找到實現個人價值的空間，這不是某個企業領導的錯，凸顯的是現行激勵制度的弊端與局限性。

尊重人性，以職工之私心成國企之公利

對國企職工來說，維護國家利益是無比崇高的政治覺悟，但按照馬斯洛的需求層次論，長期來看，放置于市場經濟環境中，誰都不可能跳過底層物質需求而直接關注精神需求。但這不等于說，職工可以只關注自身私利而無視國家或企業的公利。相反，科學的激勵機制，正是借助于對個人私利的正確引導，激發員工內心最真實的動力，以實現企業的共同目標。

建立科學合理的激勵機制，避免企業員工的“短視行為”，這就是中長期激勵機制的魅力所在。而合伙人制度，在過去的十多年里，已被眾多民營企業實踐證明，是行之有效的中長期激勵機制。合伙人制度，指的是通過采用類似于合伙企業的運作機制，實現公司股權架構合理搭建與內部激勵有效提升的綜合目的。作為對中長期利益共享、風險共擔理念的具體運用，廣義的合伙人制度涵蓋了企業員工持股、項目跟投、平臺合伙等多種形式。

在人才濟濟的國企，推行合伙人制度，可以讓不善管理而精于技術的底層“螺絲釘”，有機會獲得與自身人力資本價值相對應的經濟回報。相比于國企目前的薪酬考核機制，合伙人制度更關注能力與貢獻，打破了僵硬的論資排輩體系，靈活性高、業績關聯性強、激勵效果也更為長久。

構建多層次、動態化的合伙模式

國企推行激勵機制，一定要堅持初心，不搞“大鍋飯”“一刀切”，不搞福利性質的全員持股或平均持股。這一精神體現到合伙模式的設計中，就是要堅持多層次、動態化的原則。

多層次，就是要建立起從企業整體、到平臺板塊、再到各項目子公司等多層級的激勵平臺，管理層和骨干員工在各自相關的平臺合伙，與相關的平臺主體利益共享、風險共擔。比如，企業的核心管理層在企業整體層面合伙，而某一業務板塊的核心骨干在板塊層面參與合伙。

動態化，指的是要有完善的日常管理機制、動態調整機制、約束和退出機制。各個合伙平臺的合伙人在方案正式實施之前，應就所在平臺合伙人權益的日常管理、動態調整和退出等問題協商一致，并通過合伙協議進行明確。

以終為始，立足增量激勵

防止國有資產流失、保持國有資本的控制力和影響力，是國企改革的基礎與前提，更是改革的底線。因此，國企打造合伙人制度，必須牢牢堅守增量改革的原則。國家發改委今年9月發布《關于深化混合所有制改革試點若干政策的意見》，明確指出國企改革應堅持“立足增量、不動存量、同股同價、現金入股”的原則。

立足增量、不動存量。無論是引入社會資本作為戰略投資者，還是實施員工持股，都不應通過直接出讓現有產權的方式，而是通過增資擴股或出資新設企業的方式進行。這一方面有利于優化企業股權結構、激發創新活力，另一方面有助于防范國有資產流失，同時直接給企業引入了新的發展資源。

不論采用何種方式，伴隨著發展過程中對激勵人才、引入資源、不斷融資等多種需求，原股東的股權比例都將被逐步稀釋。因此，股權尚未被稀釋之時，以終為始，做好股權頂層設計與公司章程修訂，規劃好國企未來股權架構的演變路徑、預留合理數量的股權，在釋放利益的同時確保國有股東的控股地位至關重要。

所謂“牽牛要牽牛鼻子”，從事物的主要矛盾入手方能事半功倍。如今，面對漸入深水區的國企改革，通過推行多層次的合伙人模式，可以優化利益分配方式，充分體現人力資本價值，以職工之私心成國企之公利。