大學圖書館業務機構重組的SWOT分析

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(哈爾濱商業大學圖書館，黑龍江 哈爾濱 150028)

1 引 言

“圖書館是一個生長著的有機體”，隨著社會環境的變化，圖書館的發展目標、服務方式以及用戶需求都在發生變化。1976年，美國杜克大學圖書館的Dunlap對1876—1976年100年間的大學圖書館組織模式進行了梳理，他認為組織的性質、目的、規模、增長率、空間、成本是組織變革的決定因素。由此可見，為了應對圖書館內外環境的變化，圖書館在不斷迎接新的挑戰，組織機構變革幾乎從未停止過，只不過每個時代有其特有的烙印。

2011年，哈佛大學圖書館的業務機構重組引起了全世界大學圖書館的關注，由此也引發了圖書館界新一輪組織機構變革的潮流。國內圖書館亦不例外，近年來，上海交大、武漢大學和北京大學等國內一流大學圖書館在機構設置方面的實踐成為國內大學圖書館機構變革或重組的風向標，本文通過對國內高校圖書館組織結構進行分析，以期為新環境下的機構設置提供有益的參考。

2 圖書館業務機構重組的相關理論與文獻綜述

2.1 相關理論

圖書館業務機構重組理論上源于組織行為學的組織結構及設計、企業管理中業務流程重組。

組織設計是對組織結構的設計，組織結構指的是角色、職權和溝通的模式，這些模式決定了組織中技術和人員的協調合作。組織設計是一個隨著組織的成長和實際情況的改變而重復修正的過程。很多組織對結構進行重新調整，以使得自身對于不斷變化的環境和客戶需求具有更快、更具彈性的反應能力。傳統的組織結構分為職能式結構、部門式結構和矩陣式結構，新型的組織結構劃分為扁平結構和網絡結構。

業務流程重組(Business Process Reengineering，BRP)，也有譯為業務流程再造。美國管理學家Michacl Hammer首先提出這一概念。1993年，Hammer和James Champy將其定義為：對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的關鍵指標上取得顯著性的進展。業務流程再造的基本內涵是以作業流程為中心，從根本上打破傳統組織模式和分工理論的束縛，從而獲得管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化，對流程進行重新設計，而不是以往基礎上的修修補補，而是徹底性的變革，追求問題的根本解決。

圖書館機構的設置是圖書館業務流程在組織結構上的體現，因此圖書館業務機構重組，正是對上述理論的借鑒與應用。

2.2 文獻綜述

圖書館傳統的“采分編典流”的組織架構清晰地界定了各部門的職責，形成了穩定的工作流程，具有配套的規章制度和業務規范，在紙質文獻為主的時代，保證了圖書館高效、穩定地運行了數十年。但是，進入21世紀之后，隨著技術的進步，內外環境的變化，圖書館這種組織結構受到了挑戰。

從組織結構的模式來看，國內同行們從各個角度進行了梳理。沈艷紅對復合圖書館時代圖書館組織結構組織制度層次弱化、組織流程調整動態化、組織結構扁平化、組織邊界柔性化、內部組織團隊化、組織形式多樣化六大趨勢進行了闡述。解利軍對國內部分高校圖書館的組織結構設置進行了分析比較，總結出大學圖書館組織機構設置分別為垂直管理、矩陣交叉管理、學科單元管理與事業部制管理等幾種模式，提出現行組織機構設置存在劃分標準混亂、部門劃分過細、人為割裂知識傳播途徑等問題。葉允中則認為國內高校圖書館的組織機構設置有大部模式、分館模式、平行設部模式和混合模式，這是基于國內103所高校圖書館調查的結果。賈東琴博士對2013年11—12月從網站上獲取的國外110多家圖書館的組織結構圖進行了分析與梳理，發現國外圖書館組織機構經歷了由傳統的基于文獻處理業務分工模式向基于職能強化的大部制設置進行轉化的過程，并且技術服務部與公共服務部有進一步整合的趨勢，一些基于職能創新的部門不斷涌現。張連分的文章對20世紀70年代以來國外大學圖書館的新部門設置進行研究發現，美國一些大學圖書館取消了采編、流通、閱覽等機構設置，而是設立發現服務、內容管理和技術服務等部門，也有的圖書館引入更多的信息化要素，著力建設信息共享空間或學習共享空間，部門設計為辦公室、用戶服務部、圖書館服務部、校園基礎設施部、專家系統部等部門。耿梅競對國內22所高校圖書館組織機構發展進行了分析，國內高校圖書館組織機構的發展大體上經歷以文獻處理業務分工為核心進行組織機構設置向以職能強化為核心的大部式組織機構改制，表現為采編、流通、閱覽等傳統部門不斷整合，期刊部縮減，數字化圖書館部門不斷涌現的發展趨勢。

就組織結構劃分的原則來看，諸多作者都認為傳統的圖書館機構設置是依據文獻加工流程，忽視了用戶服務這一核心要素，因而都提出了機構設置要以用戶為中心的理念。

近年來，學科化服務、部門之間的溝通、戰略規劃、營銷宣傳等工作在業務機構設置時被更多地考慮與關注。李玉花和田立忠對天津市高校組織結構進行了分析，提出設立重點學科模塊。上海交大圖書館進行了業務流程重組，以學科為主線全面優化圖書館的文獻信息、人力和基礎設施等資源，建立以學科化服務為核心的組織機構、管理策略與運行機制，形成了垂直、扁平化、多分館協同的管理結構。曾艷對武漢大學圖書館業務機構改革進行了研究，強調建立專業學科分館，圍繞大學科群組織館藏和服務，集中相關領域的資源，為跨學科教學和研究提供更有效的支持。北京大學的機構改革是從讀者服務的角度出發而確立的，由資源建設中心、學習支持中心、研究中心、信息化與數據中心、特色資源中心、古籍圖書館、綜合管理與協作中心七大中心組織，前6個中心是業務部門，綜合管理與協作中心是職能部門，體現了以讀者為中心的組織設計思想。

為了更好地進行工作協同，北京大學、武漢大學、上海交大等圖書館還設立了跨機構團隊或項目組，完成一些短期工作或需要各部門協同完成的工作，這也是近年來圖書館常用的一種組織結構模式。

2.3 部分高校圖書館業務機構重組的案例分析

北京大學圖書館于2015年對業務機構進行了重組，將資源建設部、流通閱覽部、信息咨詢部、多媒體部、古籍部、特藏部、系統部、辦公室等原有的11個部門全部取消，并重新規劃為7大中心，如上文所述，7大中心由6個業務部門和1個職能部門組成，中心的概念不完全等同于原有的部門的概念，它不像原有的部門具有嚴格意義上的行政劃分，而是更加強調面向讀者開展服務的中心，打破傳統機構設置上“外部”“內部”的界限，而強調不分內外、共同做好服務。同時為適應圖書館越來越多的跨部門交叉的趨勢，在實體機構之外，根據工作或項目需要隨時從各中心抽調人力建立跨機構的虛體團隊，通過團隊運作的方式進行組織與實施。此次業務機構重組引入了國外圖書館的理念，從業務、條件支撐、對外關系三大塊考慮新的工作思路，業務機構的設置充分體現了以用戶為中心的組織設計思想和以服務為導向的原則。

武漢大學圖書館的組織結構調整幾乎是三年一個周期?，F行的業務機構設置是以學科服務為中心，主體業務部門是由資源建設中心、文獻借閱中心、信息服務中心和三個學科分館組成，資源建設中心由采訪和資源組織部組成，文獻借閱中心由流通、閱覽和古籍部組成，信息服務中心由咨詢與宣傳推廣、學科服務部和系統部組成，三個學科分館分別由流通閱覽和學科服務組成，武漢大學的組織架構是設立學科分館、強化學科服務的代表之一。

上海交通大學圖書館同樣也是以學科為主線進行業務機構重組的代表之一。其針對院系學科發展格局，采用主分館制，主館設立了資源與公共服務部、學習與研究支持部、文獻與特藏服務部、后勤保障與文影部、平臺與技術支撐部、行政管理與合作部等6個部門，學習與研究支持部下設十個服務團隊，團隊成員的辦公地點設在相應的閱覽區，這種設置體現了以學科服務為中心的理念與原則，非常值得我們借鑒。

上海財經大學圖書館組織機構包括文獻資源建設部、特藏部、讀者服務部、信息技術服務部、發展與行政辦公室五個部門，其中讀者服務部下設用戶教育組、流通組、閱覽組和中山北一路分館四個組，這種設計打通了不同類型文獻的服務關節，方便了讀者。上海財經大學圖書館的組織機構設置類似矩陣式組織，學科館員分布于不同的部門，采用了專職與兼職模式，國內許多圖書館都采用了這種方式。

3 圖書館業務機構重組的分析研究

SWOT分析法也叫態勢分析法、自我診斷方法，是戰略管理中應用最多的分析工具之一。SWOT代表Strengths(優勢)、Weaknesses(劣勢)和Opportunities(機會)、Threats(威脅)這四個英文單詞，實際上是將組織所面臨的環境因素分析的內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢以及面臨的機會與威脅的一種方法。

3.1 Strengths(優勢)

改革開放后，我國高等教育取得長足發展。近年來，在國家“雙一流”建設的政策指引下，大學進入新一輪的改革建設周期，圖書館的發展要跟上學校整體發展戰略。重視學科建設、教學方式改革以及信息技術的發展等都需要圖書館提供相應的配套服務，圖書館服務重心已經發生改變。因此大學自身的發展催生圖書館不斷前行，這也是圖書館業務機構重組的動力，是業務重組得以順利完成的優勢。

大學圖書館經過多年的建設，在人力資源、學科服務方面都有了一定的積累，在諸如學科服務等領域布局比較早，對與學校相關的學科專業進行了定題跟蹤、學科態勢分析、學科評價分析等服務，對學科發展脈絡及趨勢有一定了解，圖書館以學科服務為主線進行業務機構重組條件已經成熟。

教育教學方式的改革、讀者閱讀習慣的改變對圖書館的服務模式提出新的要求。例如個性化學習、導師制、小組討論、創新創業教育等高等教育中的新元素急需配套的空間資源為其服務，圖書館學習空間、信息共享空間作為一種資源已經得到圖書館界普遍認同，基于空間開展的服務在許多圖書館已經成為現實。閱讀推廣、學術講座等越來越成為圖書館服務的必選動作，在圖書館設立專門負責營銷推廣、空間服務的機構已經呼之欲出。

3.2 Weaknesses(劣勢)

圖書館的業務機構重組，不僅是工作流程的重組，更是資源的重組，尤其是人力資源。圖書館人力資源現狀是業務機構重組的劣勢。在美國，大學圖書館館員需要有美國圖書館協會(ALA)認證的圖書館與信息科學碩士學位，有一些大學與學院也要求必須要有對該機構而言是重要的專門領域之碩士學位。我國近年來對圖書館工作人員的要求雖然也有提高，但是沒有明確的職業準入制度，人力資源素質參差不齊，圖書館成為安置家屬場所的狀況依然存在。對于有些大學圖書館來說，人力資源的層次與水平不足以支撐業務機構重組。

機構重組劣勢之二是管理機制、考核機制等不完善，管理經驗不足。國外圖書館的業務機構重組是根據自身工作環境并借鑒企業管理的經驗，國外企業管理理論比較成熟，經驗豐富。比如美國有圖書館專業的“組織發展顧問(organizational development consultant)”，工作內容涉及戰略計劃、團隊合作和組織分析等，而我們在進行組織架構設計時往往是院?；驁D書館間互相參考，有一定的局限性。此外，圖書館員的工作績效考核并不能完全按照崗位工作完成情況進行，而是按照學校統一要求的標準進行，要按照固定的比例分出優良中差。因此，如果管理與考核等相應的機制不進行同步改革與優化，組織設計得再完美也不會取得好的效果。

機構重組劣勢之三：長期以來組織架構是直線式、層級式的，機構劃分標準按文獻類型、空間布局，部門意識根深蒂固，合作意識不強。圖書館界很早就意識到部門溝通與合作的重要性，提出設立扁平化組織結構，但是成功案例較少。

3.3 Opportunities(機會)

數字資源、新媒體、新技術的發展促進了社會進步，對圖書館建設提出了新的挑戰，同時也是圖書館發展的機會。數字資源出版比例、圖書館投入比例、全媒體出版方式等，都是促進圖書館重組業務流程的因素。隨著技術不斷完善，為業務重組提供了機會。比如，隨著RFID技術的成熟，工作效率成倍提高，數據統計日益精確，為圖書館管理、文獻資源建設、業務統計都提供了便利。近年來，RFID的穩定性增加，成本不斷降低，普通高校圖書館運用該技術的可能性大為增加，為圖書館業務機構重組提供了技術上的便利。

此外，北京大學等重點大學圖書館在組織結構設置方面的改革取得了成功，具有良好的示范作用，這些案例對國內高校圖書館的機構調整與改革提供了思路，使圖書館進行業務機構重組的機會增加。

3.4 Threats(威脅)

資金不足是圖書館運營與業務機構重組業務過程中的最大威脅。機構重組或業務流程再造，并非是解散舊的部門成立新部門那么簡單，也不是部門改名那么容易，而是一個復雜的資源重新配置的過程，是圖書館資源與服務的重新洗牌。在這個過程中，涉及圖書館的空間改造、設備更新、文獻資源重新布局調整、人力資源水平提升等方方面面的工作。而資源重新配置需要有資金的支持，資金不足是進行業務機構重組的最大威脅，如果一個圖書館的運營資金僅能維持日常服務，何談機構業務升級或重組。

跟不上技術的變化則是圖書館業務機構重組面臨的第二大威脅。圖書館組織機構變革與技術發展有著天然的聯系，不同的技術需要不同的組織機構與其相適應，各類新技術的應用常會促進新組織機構出現。我國高校圖書館對于新技術不夠敏感，缺少專人對新技術進行追蹤和探索，而國外有圖書館則設置了專門的新技術跟蹤與研究部門，因此我國大學圖書館的機構或崗位設置往往是參考國外圖書館。

4 圖書館業務機構重組的思考與建議

4.1 設置戰略規劃部門或工作小組，為圖書館業務工作流程重組提供決策支持

圖書館業務機構重組的實質是對圖書館原有業務過程和機構設置進行重新設計，這并非是對原有工作環節簡單的增添或刪減，也不是對已有業務部門任意的分拆和合并，而是一種深層次的全新思維的體現，它將重新認識圖書館，重新定義我們的使命，重新設計我們的戰略規劃，重新確定工作的重心、排列工作的優先順序。因此業務機構重組是一項系統工程，應以務實、科學的態度進行，而不是一味地模仿，更不能盲目照搬國內外的現成案例，也不能因為某種結構流行，就盲目地選擇。建議圖書館借鑒國外經驗，成立由資深館員組成的戰略規劃或組織發展部門或工作小組，對圖書館內外環境、業務流程、發展趨勢包括業務趨勢等進行監測與分析，對技術的跟蹤與監測也十分重要，畢竟技術的變革對組織設計具有深遠的影響。同時結合本館與學校的現狀與發展目標，制定規劃，為業務機構重組提供決策支持。在機構重組之后，要有一個檢測期，對設置失誤的機構要加以修正。

4.2 把握圖書館業務發展的趨勢，在機構設置、人員配置上做好加減法

從近十年圖書館組織機構變革情況看，圖書館的業務部門有增有減。在機構設置上做好加減法的含義是，對于圖書館出現的新服務、新工作做好加法，增加崗位甚至設置新的部門。而對一些傳統、萎縮的業務部門要做好“減法”。“減法”并不意味著部門取消，而是通過縮減人員、縮減業務量來進行，如許多高校圖書館已經撤銷了期刊部，但是期刊業務并未完全取消，而是把期刊部的業務整合到其他部門，如與圖書的流通閱覽、數字資源使用等統一劃歸到學科分館或讀者服務部，打破以文獻類型進行加工、組織、存儲、服務的管理模式。期刊部做了減法，但是撤并下來的人員則需要做“加法”，人員需要重新培訓，提高業務技能，要具有利用所有館藏資源進行服務的能力，而非針對單一類型的文獻，這樣的業務機構重組達到了以讀者為中心的目的。

還有編目部也是如此。諸多圖書館已經把編目部與采訪部合并，也有些圖書館把編目、采訪與技術部門合并，組成統一的資源建設部。因為紙本資源還會長期存在，紙書的編目宜采用外包形式，或者圖書館視具體情況設置1—2人的崗位即可。新型的編目機構或崗位則應在業務上做“加法”，編目的實質是資源的組織，新的編目業務應該把紙質資源、數字資源、全媒體資源、元數據管理以及特色庫、機構庫管理等統一納入到崗位中，對圖書館的信息資源進行統一組織與揭示，不再因為載體類型而人為割裂文獻信息間的內部聯系，使圖書館文獻資源體系建設的脈絡更加清晰，對學科服務形成有力的支撐。

從工作的實踐中，我們發現，營銷推廣、新媒體業務、空間管理、科研數據管理等工作在大學圖書館越來越顯示其開展的必要性，因此，圖書館應增設相應的組織機構，推動這些工作的進一步開展。

4.3 加強制度建設，為業務機構良性運行提供保障

我國著名經濟學家吳敬璉曾說過：“制度重于技術?！睂τ谄髽I來說如此，對于圖書館同樣適用。如果沒有行之有效的管理制度，沒有相應的組織文化作保障，再好的組織結構設計也不能發揮理想的效果。在對高校圖書館組織機構進行調研的過程中發現，如清華大學圖書館業務機構并沒有發生大的改變，基本保持了原貌，但這并不影響清華大學圖書館在學校、在圖書館界的影響力，可見適合自己就是最好的，運行機制對組織發展更為重要。因此，對于一般院校的圖書館來說，進行業務機構重組設計工作的同時，要在組織文化、組織溝通、資金保障等方面做好準備，有效才是有用的。