從戰略角度談供電公司組織績效管理

巫廣仁，王軼華

(國網上海市電力公司市北供電公司，上海 200072)

隨著我國市場化經濟體制的進一步完善，西方先進管理技術的積極引進，財務、業務信息的價值愈發凸顯，使得電力企業市場化運作得到持續深化，許多電力企業已經提高認識，紛紛從戰略高度建立起企業績效管理體系。在這個體系中，戰略與績效管理緊密相關，戰略為管理指明企業的前進方向，管理為戰略落地提供基本支持，戰略壓力轉化為經營壓力，通過企業績效管理，以指標的形式在企業內部各層級分解傳遞，最終落在基層單位和員工當中，而員工在目標的激勵下，努力完成工作任務，支撐一個個基層單位的經營目標，最終反哺企業實現戰略目標[1-4]。因此，探索有效的企業績效管理模式，實施科學的績效管理措施，實現企業戰略目標的支持，提高企業的價值和核心競爭力，對電力企業的持續健康發展具有積極的現實意義。

1 戰略性績效管理

傳統的績效管理通常是建立在會計準則的基礎之上，以財務指標的考核為管理重點。這種管理模式，主要以利潤為導向，對企業當前經營狀況進行評價，既不能衡量無形資產等非財務指標對企業的貢獻，也無法對企業蘊含的發展潛力進行科學評價，并未對企業的長期利益進行綜合考慮，未能幫助企業實現總體戰略目標[5-6]。

現代績效管理理論把績效管理看作一套完整的體系，這個體系既有組織戰略，也包含了組織目標，兩者應當結合為一個整體，通過管理推動組織達成戰略目標。目前已經對戰略性績效管理的內涵、特點、管理模式和體系模型等方面進行了深入探索和研究，取得了一定的共識：首先，戰略績效管理以組織戰略目標為最高綱領，目標的實現與否直接關系著管理體系的成敗，戰略性是管理體系的最大特性；其次，績效管理強調堅持系統思考和持續改進的思想，需要對績效管理的過程和結果進行全面的關注；第三，績效的主要責任主體是直線部門，而不是人力資源部門。

2 戰略性績效管理體系

戰略性績效管理體系是以企業的戰略目標為牽引，建立在組織運行、流程規范基礎上，利用相應技術和手段等工具，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業實現戰略目標的管理過程，由4個子體系構成，見圖1。

圖1 戰略性績效管理體系結構

戰略性績效管理的目的是籌劃、建立管理體系的起點和基礎，是戰略思想和管理實踐充分融合的一個程度，也是檢驗一個組織的績效管理體系設計和實施有效性的標準，具體來說分別是戰略目標，管理目標和開發目標等三個目標，只有這三個目標同時實現才能夠說明績效管理實施有效。戰略性績效管理是一個完整的過程，由績效的計劃、監控、考核、反饋等四個環節組織，具有閉環循環的特點。

3 供電公司績效管理核心問題診斷

供電公司自實行全員績效管理模式以來，績效管理水平取得了較大的突破，但與現代一流企業績效管理的水平還有較大的差距，績效管理工作并沒有充分發揮出應有的作用，在實踐過程中存在以下幾個問題。

3.1 供電公司績效管理與企業戰略目標相脫節

企業戰略目標應該經過績效管理層層分解，各級部門和員工承擔相應的工作職責，各施其職使企業戰略目標能有效落地。然而，目前供電公司的關鍵業績指標和公司的整體戰略并不匹配。供電公司的關鍵業績指標見表1。

表1 供電公司關鍵業績指標

公司的整體戰略是“一強三優”，包括電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀等四個方面的戰略目標，將供電公司關鍵業績指標按照戰略目標的四個方面歸類。從表1可以看出，供電公司關鍵業績指標設置表現出兩種特點：一是戰略目標權重分配失衡，戰略重心明顯向電網堅強目標傾斜，雖然戰略重點突出，但過分的側重極有可能使其他目標失去牽引；二是其中部分指標沒有明確的目標指向，如“管理人員規范配置完成率”、“檔案管理成效”等指標，對戰略目標的支撐難以體現，而且分散了供電公司一定程度上的管理資源，反映出供電公司績效考核指標設置存在一定的問題。

3.2 企業績效管理的定位不明確

企業績效管理的定位是指企業開展績效管理工作的出發點，企業需要解決的哪些問題，最終是為企業實現戰略目的而服務。供電公司績效管理表現出重結果，輕管理的定位特點，管理的重點在于事后評價，忽視了對過程的控制，即在整個績效管理過程中，不實施任何的干預活動，只有當部門、員工完成工作任務后，才對其進行業績的衡量和評價，并將考核結果僅僅充當績效獎金分配的依據。

這種以結果為導向的管理方式完全背離了企業運用績效管理的初衷：一方面不能及時幫助部門和員工尋找績效差距的原因，并實施有效的影響協助其改進提高；另一方面，容易導致員工將績效考核誤認為扣獎的懲罰手段，從而降低工作熱情、產生抵觸情緒，削弱績效管理的控制能力，不利于整體績效的改進。

3.3 指標設計未突出戰略重點

在實際管理中，供電公司層面的績效考核指標過于繁多。按照規定，供電公司層面的考核指標不超過15個，但在實際操作時，通過設立二級指標、合并指標等方法，使指標數量名義上符合規定，但實際上遠遠超過規定標準，這一現象也延續到供電公司內部的績效管理。此外，一些指標設計非常復雜，非專業人員難以把握其管理要義并付諸實施，個別考核指標的定義、計算方法、目標值以及考核標準，不具備執行考核的條件。指標的規范性不達標，需要考慮如何通過指標考核形成對企業績效牽引。

績效管理指標的設置具有少而精的原則，過分追求指標體系的全面和完整，將會分散企業的注意力，但過于少量的指標是不能夠有效支撐企業，特別是大型企業管理需要的。一般而言，績效管理應該抓住“問題”的重點，不應拘泥于數量多少，只要抓住影響企業全局的關鍵指標，把握其他與關鍵指標有深度關聯的重要指標，則企業的發展就不會偏離目標。

3.4 統一性的績效考核標準

供電公司一般在上級公司制定的績效管理框架內，根據自身的經營情況和特點，制定績效管理制度，自主設計并實施績效考核的具體內容、周期、標準、獎金分配方式等方面。這一舉措盡管可以讓供電公司因地制宜，實施和自身相適應的考核管理模式，調動部門和員工的工作積極性，取得一定的管理成效，但是也存在一些弊端。各家單位之間的考核標準并不統一，由于當前信息交流非常方便，員工容易了解相互之間的工作要求、薪酬待遇，當發現自己在做著相同的工作，而待遇福利不如對方，自然容易失去對工作的熱情，必然會影響工作效率和公司的績效。

從公司大局層面來看，隨著績效管理的深入，可以預見績效管理差異將越發明顯，過多的差異化管理容易影響供電公司績效管理工作，不利于實現公司標準化建設的戰略目標。

4 績效管理指標的優化設計

平衡計分卡具有“均衡思維、價值創造、策略化行動和發展循環”的優勢，是幫助企業將戰略與績效管理緊密結合的工具，能夠解決企業存在的績效管理問題[7]。平衡計分卡適用于處在穩定發展期并追求長期戰略目標的企業。要采用平衡計分卡必須滿足三個基本條件：企業高層的支持、具備指標管理的技能、開展平衡計分卡的業務流程。

隨著公司高層對發展戰略的高度重視和對提升經營業績的迫切希望，多年以來的績效管理實踐積累了豐富經驗，績效管理人員專業素質不斷提高，并且平衡計分卡是國資委一直推薦的績效管理體系，因此可以認為公司已經具備使用平衡計分卡的客觀條件[8-10]。

4.1 優化供電公司層面績效管理指標體系

4.1.1建立供電公司平衡計分卡

根據上級公司的戰略方向，制定供電公司層面的績效策略，首要任務是優化績效指標管理體系，梳理整合現有的關鍵績效考核指標，以公司戰略地圖為依據，建立公司平衡計分卡。

繪制供電公司戰略地圖。戰略地圖是一份篇幅簡要的圖示，描述的是平衡計分卡各個維度所必需執行的工作任務。繪制戰略地圖是一項準備工作，這是一個有利于使戰略目標落地，并反映出企業價值產生和輸出的整個過程：企業戰略目標→戰略地圖→BSC→目標及行動計劃→個體目標→戰略成果。

戰略地圖作為建立平衡計分卡的首要步驟，為完善企業績效管理體系提供了前提條件，供電公司按照以下五個環節編制戰略地圖。

(1)設計貼合供電公司企業戰略的財務經營指標和表現客戶價值的服務指標；

(2)找到每一個財務指標和客戶指標相關的因素，并進一步分析內部和外部環節，確定具體的方法來實現這些指標、業務流程和內部核心活動；

(3)實現財務目標和客戶目標的方法、流程、活動為基礎，構建和豐富內部運營的指標設置，構建統籌考慮與財務和客戶目標的相關性和支持程度；

(4)設置學習與成長指標，從企業長遠發展的角度進行考慮，要具有系統性、目的性和針對性，為員工提供實現戰略目標需要的技術和能力。

(5)平衡戰略地圖的組成要素，將公司“一強三優”的戰略目標與戰略地圖進行比較，確認公司的戰略目標是否已經全部被覆蓋，然后平衡戰略地圖的各種要素，確保組成要素都能夠得到充分和有效的支撐。供電公司戰略地圖如圖2所示。

圖2 供電公司戰略地圖

4.1.2豐富平衡計分卡四個維度內涵

供電公司績效管理的指標體系主要來源于上級公司戰略目標的分解與轉化，除此之外，供電公司還需進一步了解自身所肩負的職責和掌握的資源，對經濟形勢和監管形勢進行準確預判，關注關鍵績效指標考核標準的變動，制定科學的行動計劃，推動達成各項工作任務。根據平衡計分卡的思想，供電公司績效管理指標體系從四個維度對考核指標進行設定和解釋。

(1)財務層面。卡普蘭和諾頓認為，為了避免戰略目標、經營決策與財務業績的脫節，財務結果是平衡計分卡必考的指標，財務目標的設置為其他層面的目標選擇確定了基調。“業績優秀”、“資產優質”是公司的兩大重要戰略目標，反映為公司的經營財務成果，就是盈利能力強，資產結構合理，內部資源配置效率高，成本費用有序增長，歸集于平衡計分卡的財務維度，可以由利潤總額、可控費用、售電量等指標進行表達和承托。

(2)客戶層面。客戶層面由企業預期的績效目標和推動績效達成的客戶價值主張組成，顧名思義，前者是企業對經營的期望，而后者則是一種針對競爭者和客戶的戰略模式，通常有一套鮮明的特征，包括產品及服務特征、客戶關系、形象和聲譽。公司的客戶群體可以分為用電客戶、業務合作單位、政府機關、監管機構，其中最主要的服務客戶是分布在轄區內的各類用電企業和個人，通過“供電質量”、“業擴安裝時效”、“品牌建設”、“售后服務”以及“社會責任”、“政企關系”等指標來衡量，不斷提升供電服務質量，滿足客戶多元化的需要。

(3)內部運營層面。內部運營是企業通過調配擁有的生產資源，在企業內部進行設計生產、流程控制、風險管理等工作，為客戶提供產品和服務的活動，出發點是滿足客戶需求，實現企業的財務目標。供電公司的內部運營指標應緊緊圍繞財務和客戶目標來設置，支撐公司所期望創造的客戶價值主張和財務結果，圍繞公司電網規劃、工程建設、生產管理和營銷管理等四大運營主題展開，選取“調控運行管理”、“電費回收及抄核收”、“供電可靠率”、“供電電壓合格率”以及“電網規劃計劃完成率”等核心業務指標進行考核，反映公司電網運行安全可靠，配置合理，靈活高效的建設要求，體現“電網堅強”的戰略內涵。

(4)學習與成長層面。學習與成長反映公司擁有的無形資產以及在戰略實現過程中發揮出的作用，作為平衡計分卡的基礎維度，它關注的是員工能力與特長，成長潛力，激勵、授權等文化氛圍等內容。供電公司要重視人才培養，利用人力資源信息系統、會計信息系統和電網運維系統等信息工具，建立和完善公司決策機制。

綜合這些設計思想，建立供電公司平衡計分卡，如表2所示。

表2 供電公司平衡計分卡

4.1.3完善供電公司指標體系

(1)首先要充實戰略維度考核目標。把握平衡計分卡四個維度的實質內涵，以財務成長、提升客戶滿意度、構建堅強電網以及培養優秀的工作團隊為戰略主題，細化戰略目標，形成符合實際需要、有針對性的考核指標，充實考核指標庫。

(2)其次，優化績效考核指標組合結構。根據公司戰略需要，調整考核指標數量，刪除不相關指標，適當增加或調整與戰略相關的指標。由于無形資產在互聯網時代越發突顯重要作用，可以預見其將成為公司未來績效管理的重點對象，績效指標體系中可以加大無形資產的考核力度，或增加無形資產的考核指標。

(3)再次，調整各維度內部指標的權重分配。平衡計分卡的一個典型內涵在于各個考核維度的平衡發展，要求公司根據戰略側重點、業務發展周期以及資源配置情況等因素，合理設置具體指標的考核權重。例如當前資金和人才逐漸演變為電網企業發展關鍵業務驅動因素，可以在財務維度、學習與成長維度上分別提高利潤總額、人才當量密度、會計管理質量的權重，有利于達到企業不同時期的目標。

(4)最后，將考核的要素充分整合，形成戰略主題鮮明，戰略目標清晰，指標結構合理，指標設計科學的指標體系，構成了供電公司平衡計分卡。作為對現行關鍵業績指標制度的整合優化，以平衡計分卡為核心，以減分項指標和綜合評價為補充的考評模式構成了供電公司“三位一體”的績效管理指標體系。

4.2 優化管理機關層面績效管理指標體系

部門績效管理指標體系的優化是以公司平衡計分卡為前提，優化的方法和內容與公司績效管理體系密切相關。部門的指標一部分是對公司戰略目標的承接和分解，另一部分，是相關部門目標橫向開發與分解，此外，部門固有職能也是進行考核的組成部分，因此形成系統、全面、給予公司戰略的部門績效指標體系，對推動績效管理標準化實施具有現實的指導意義。

4.2.1指標構建的注意事項和原則

部門關鍵績效指標的選擇和設計需注意四個方面。

(1)要遵循數量合理原則，部門考核指標不應局限于8個以內的規定，實際上已經不滿足考核需要，因此需要在合理范圍內對數量進行擴充。

(2)指標設計要嚴格遵循“SMART”原則。

(3)采取量化指標和非量化指標相結合的方式，靈活、準確、全面地衡量部門績效。量化指標是以統計數據為基礎，并作為評價的主要依據，通過一定的計算公式，最終得到績效結果的考核指標；非量化指標是指對績效結果進行主觀分析，直接對考核對象進行模糊評價的評價指標。

(4)權重分配遵循“二八原理”。指標要集中反映重點任務和內容，在通盤考慮影響部門經營目標的基礎上，兼顧指標的均衡性和重要性，分配指標權重，突出部門考核重點。

4.2.2績效管理指標體系構建流程

部門層面績效指標體系是基于平衡計分卡思想進行搭建，通過對公司目標的承接和分解，結合部門職能和橫向部門責任分解，開發部門戰略地圖和平衡計分卡，以此為基礎開發員工平衡計分卡。

按照關鍵績效指標的內部邏輯關系，部門目標圍繞公司戰略建立目標管理體系，并且從公司關鍵指標逐級分解下來，最后繪制部門的戰略地圖，部門的績效管理指標體系構建流程如下。

表3 營銷部績效管理指標體系

(1)分解公司戰略目標。各部門作為公司總體戰略目標的具體執行單元，考核指標必須是對公司《業績考核責任書》的層層分解，包括公司平衡計分卡、減分項指標以及公司年度工作會議確定年度重點工作。

(2)部門職能分析。由公司分解得到的考核指標與部門的實際職能一般而言會存在差異，因此需要進一步分析部門職能，對部門固有職能和工作要求進行剖析，與公司分解指標進行對照，整合完善職責相近的指標，剔除相對缺乏驅動能力的指標，形成完整的部門關鍵績效指標。

(3)橫向分析補充。部門獲得關鍵績效指標之后，還要進一步完善。在指標分解時，以公司的業務流程和部門橫向協作關系為依據，分析考核指標橫向分解的需求，并將這些要求分解到相關部門，此時，部門的考核內容趨于全面。

(4)指標完善確立。匯總所有考核指標，按照重要性從大到小排序，刪除重要性較低的，或者再進行適當補充，保證指標數量處在合適范圍，最終構成管理部門的關鍵績效領域，并構建部門平衡計分卡。營銷部的績效管理指標體系見表3。

5 結語

本文在實踐基礎上，結合績效管理較先進的理論思想，綜合運用平衡計分卡、關鍵績效指標法等先進績效管理工具，以供電公司績效管理體系的管理實踐為研究對象。從供電公司提升績效管理水平的實際情況出發，研究并提出優化建議，希望為電網企業績效管理工作提供有益的參考。