基于EPC工程總承包模式的項目策劃研究

吳 兵

(福建省建筑設計研究院有限公司 福建福州 350001)

0 引言

EPC，是工程總承包最常見的模式，是英文Engineering(設計)、Proucurement(采購)、Construction(施工)的縮寫。在EPC模式下，承包人與業主簽訂的工程總承包合同，負責整個工程項目的勘察、設計、采購、施工等全過程或若干階段的承包，對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

隨著國家建設部2016年5月《關于進一步推進工程總承包發展的若干意見》(建市〔2016〕93號)、2017年7月《建設項目工程總承包管理規范》(GB/T50358-2017)等相關文件的陸續重磅發出，各地住建部門也紛紛出臺相應具體實施的文件來大力推行工程總承包模式。自此，工程總承包業務已經成為勘察設計企業的主要業務來源。然而，EPC工程總承包模式下的項目實施，則需要完整的項目策劃體系來實現。本文擬從項目運營角度淺談項目策劃。在EPC項目建設實施過程中，設計院可以單獨承接EPC項目，也可以與其他單位組成聯合體承接。每個EPC項目的落地，都需要經過完整的項目策劃來實現。GB/T50358-2017《建設項目工程總承包管理規范》中在“項目管理規范”一章中，要求企業根據項目管理需要，分別編制項目管理計劃和項目實施計劃兩類項目策劃文件[1]。

EPC項目的策劃是工程總承包管理的一項重要工作，包括從制定項目實施的組織策略到形成合同及履約的全過程，主要包括項目總目標分析、項目前期經營策劃、投標策劃和合同策劃、設計策劃及總包管理策劃等[2]。

1 經營前期策劃

某些設計院很注重搜集每年省、市重點建設項目清單等項目信息，推崇讓經營人員對著名單去逐一接洽客戶，一有中介人推薦項目就不管三七二十一埋頭沖上去，許多經營人員將時間消耗在這類不靠譜的項目上。其實，對于設計院從傳統設計項目轉型做EPC總承包項目而言，要明白核心競爭力在哪里？短板在哪里？才能科學確定本設計院的市場定位和潛在市場的發展方向。通過有意識地針對本設計院市場定位和發展方向，“系統”地收集項目信息并科學合理有效地篩選EPC項目。

通過項目信息的搜集，與業主充分溝通，了解業主的組織機構、管控模式及項目擬實現的總目標計劃，在項目前期策劃時，應主動協助業主提高對EPC建設模式的認識、消除他們的疑慮，增強業主對EPC模式的認可度；引導業主接受EPC總承包模式，在建筑業的產業鏈上，設計院具有很大的上游優勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。尤其是由設計院轉型的工程總承包企業，對業主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調和與業主間的協調壓力，促進業主提升對EPC工程總承包認識。

(1)有利于提高工程質量。設計院作為EPC總承包商對項目設計、采購和施工進行全過程質量控制，在很大程度上消除了質量不穩定因素。

(2)有利于降低項目交易成本。EPC項目業主只需和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協調等方面的工作量，有利于降低交易成本。

(3)有利于縮短采購周期。因工程材料和設備選型由總承包商自己確定，在設計中即可著手進行采購工作，可有效降低采購周期。

所以，經營人員不能僅簡單按教科書介紹EPC的優勢，而要站在業主的立場說明EPC總包模式可以給業主帶來哪些好處、業主的權利如何得到保證？介紹總包模式下業主、監理和總承包商之間的管理界面時，可通過工程咨詢部為業主提供項目建議書、可行性研究報告編制等前期咨詢工作，協助業主清晰了解項目建設規模、項目所需的基本經濟指標及投資費用，以便業主做出真正有效的投資決策。

經營人員推介時，應讓潛在客戶明白設計院的整體實力、在EPC工程總承包項目模式下的設計核心競爭力優勢點，宜向客戶介紹設計院里總包管控模式、展示典型EPC項目的實現過程，以增強設計院在工程總承包項目上的市場競爭力。項目策劃框架圖如圖1所示。

圖1 項目策劃框架圖

2 投標策劃

經營前期階段對項目的策劃，是為更好地創造項目投標機會、引導項目業主接受EPC模式，并為投標做基礎準備。經營人員要站在項目業主的立場，從有利于項目目標的實現、有利于業主對項目的管控和對承包商的管理等角度，去幫業主梳理招標的總體思路和主要原則，科學理性地引導客戶在標書中設定總包合同工作范圍、總包招標模式、評標辦法、計價模式等條件時有利于本企業投標[3]。

購得EPC項目標書后，即可組織投標組、設計團隊和工程總承包部、造價所及法務部等相關部門對標書進行評審，提出商務及技術答疑意見，對法律風險做出足夠的評估，經過答疑回復，確定最終是否參加投標，投標策劃流程圖如圖2所示。

圖2 投標策劃流程圖

若該EPC項目由設計院與施工單位組成聯合體共同投標，設計院作為聯合體成員僅承擔設計工作，那么，標書評估的重點則是可行性研究報告批復數是否合理？限額設計下的建安造價是否合理？設計任務書、設計標準是否足夠明確？設計工期節點要求的合理性，設計工期延誤處罰規定以及因承包人違約風險帶來的連帶責任等。

若該EPC項目為設計院作為投標聯合體牽頭方或設計院作為獨立投標人時，除了對上述部分的評估外，還要對投標聯合體成員的選擇、施工、采購分包商資源的整合，項目總標的，總工期、承包人違約責任等方面全面評估。

在技術標文件編制時，設計團隊需嚴格按照標書規定的設計任務書、設計標準、可行性研究報告中建安造價批復數制作技術標文件，特別是技術標文件要求提交的是設計優化成果時，不得隨意以同類型項目通用做法在結構形式、設備專業空調系統、幕墻做法等方面進行論述，以避免中標后，業主用投標技術文件要求來核實最終設計成果，一旦發生變化，業主有權認定為承包人擅自更改技術要求。

在標書合同評審時，建議設計團隊、法務部、工程總承包部嚴格在事前對標書中專用合同條款進行設計責任、工期責任、設計延誤責任、勘察設計費支付節點、勘察設計費及總包費用最終決算條件等進行足夠風險評估，并及時提出答疑，給予中標后合同二次評審時留于依據。

下文以實際案例予以闡述。

(1)案例1

2017年11月28日開標的邵武市基礎設施建設項目工程總承包項目{招標編號天和[廈]招(工程總承包)字2017-174號}子項工程：邵武市經濟開發區竹制品加工集中區項目三期：建設規模要求新建101棟竹制品加工標準廠房及堆場、曬場、綠化等附屬配套設施，占地面積 339 019m2，主要建筑物建筑面積 305 118m2，總投資額6300萬元。標書中對該項目未提供明確設計任務書。承包人中標后，根據業主在方案設計階段提出的設計標準，完成方案報批通過且施工圖設計完成，預算價為114萬元/棟，業主卻以62萬元/棟的總價要求總價包干，理由是標書已明確規定限額設計，限額設計等于包干總價，合同已按照標書規定簽訂，承包人必須接受。由于承包人在投標時，未能就設計任務書及設計標準、施工要求等進行答疑，因而中標后，承包人按照業主提出的設計要求完成了設計，預算結果與業主認定的包干價差距甚遠，承包人多番與業主協商溝通，均無法達成共識，最終業主將該子項重新另行發包。由于對投標文件的評審不嚴謹，導致承包人可能面臨損失設計費、部分施工費用的風險。

(2)案例2

2017年10月16日開標的武夷山茶旅小鎮茶葉會展中心項目(招標編號：閩聯審南招〔2017〕052號)，項目總用地面積約126 101m2，總建筑面積約118 000m2，其中地上建筑面積約87 000m2，地下建筑面積約31 000m2，計容面積約80 000m2，效果圖如圖3所示。項目為單棟建筑，展覽部分建筑高度24m以下，會議部分建筑高度28.5m，局部32m以下，屋頂空透金屬構架高度29m～55m；勘察設計采購及工程建安施工總投資限額為7.37億元，其中勘察設計采購及工程建安施工費預算限額為6.7億元，總工期720d。

圖3 案例2效果圖

該EPC項目在實施過程中，投標前業主已另行委托其他設計單位完成方案設計并報批通過，投標文件答疑時，承包人立即就總工期是否包含消防性能審查時間等問題提出質疑，及時讓業主單位發現組織工作中的疏漏；承包人在中標后，首先協助業主在消防性能審查工作與當地規劃局、消防部門等有關單位溝通，在合同談判時就總工期及費用未包含消防性能審查時間及審查費用與業主進行磋商，在合同簽訂時增加補充條款說明，有效避免了設計責任、總工期延長等違約風險。

3 合同策劃

中標后，運營部、項目經理應組織設計團隊和工程總承包部、造價所及法務部對合同進行二次評審。合同的二次評審是經營部門協助EPC項目經理組織對總承包合同(包括技術部分)的內部評審。評審過程既是深入研讀合同的過程，也是發現合同風險(包括技術風險)的過程。在合同簽訂談判過程中，需針對標書中不明確的部分，加以補充說明，特別是合同專用條款中需明確業主應對其提供的項目前期成果文件的真實性、有效性方面負責；對標書規定的具體的設計交付成果日期、各設計、施工節點的日期、項目完工日期，需通過項目經理組織設計團隊、工程總包部對總工期計劃的制訂推演后確認，如有爭議，必須在合同簽訂前與業主溝通談判、修正，否則必會增加承擔違約金的風險。

合同簽訂后，運營部、項目經理通過對合同二次交底，將項目投標和合同談判階段得失分享給項目執行團隊，以便他們對總承包合同有清晰的認識。

4 設計策劃

中標后，由項目經理、設計部門、總包部聯合組成的項目執行團隊要盡快聯系項目業主，與業主充分交流，了解業主的組織結構、管控模式以及對項目的要求和期望等，使得項目執行團隊和業主項目團隊盡快形成“互動”。

EPC項目從設計階段就要發揮設計的主導優勢，實行限額設計，通過方案優化、材料替代、新工藝應用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大優勢。設計團隊要轉變服務理念，實現設計施工深度融合。因此，要求設計人員在設計過程中必須把握以下幾點：

(1)充分了解業主的意圖，并注意評估業主的意圖與標書規定的設計標準是否有差異。在開展設計前，加強與業主相關部門的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中，完成方案設計后，及時與總包方提出讓施工方成本造價人員介入審核方案估算。

(2)提供最優化的施工圖設計。限額設計要貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。在滿足業主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節約投資的設計方案。同時，要求采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術上提出便于施工的優化方案。

(3)要把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中，要充分滿足估算、概算和預算需求。設計方案考慮合適的保險系數，在方案比較和材料設備選型上做好安全、質量、經濟的有機結合。

(4)設計團隊要協助工程總包部制定出完整的工期計劃表，與采購、施工人員充分分析工期節點，實現各工種交叉分工，緊密銜接。

(5)設置設計接口工程師，加強和規范設計接口管理(包括外部設計接口和內部設計接口)，以保證設計接口使用版本的正確性(質量控制)和接口提資的及時性(進度控制)[1]。

設置設計進度工程師，規范設計團隊的內部進度管理[1]。

5 總包管理策劃

工程總承包的大部分工作，是通過分包來完成。因此，對工程造價的控制、市場資源的掌控、分包單位的管理、項目實施過程的整合能力和集成能力，才是決定工程總承包企業發展的關鍵所在。

根據EPC模式的功能要求，工程總包管理部應推行矩陣式組織結構，設置各項目部項下經營、工程設計、設備采購、施工管理和預決算管理等組織機構，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予總包管理部足夠的自主權和決策權。

在EPC項目實施過程中，傳統的設計院培養的大多是技術方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復合型的項目管理人才，一旦多個總承包項目集中開始，總包管理人員便捉襟見肘； EPC模式寬泛的管理范疇，要求總承包企業必須具備大量懂技術、通商務經驗豐富的復合型項目管理人才?？偘芾砣瞬沤Y構的提升，最重要的是引進、招聘及培養EPC項目所需的項目經理、造價人員、合同管理人員和實現“設計、采購、施工進度一體化管理”等專業人員。

6 結語

EPC總承包項目的策劃工作，不是簡單的經營談判、組織設計、采購施工管理過程的累加，而是一個系統工程。因此，建立一套適用于EPC模式的項目策劃，對于由設計院轉型的工程總承包企業十分重要。項目策劃的作用，是明確項目的管理目標，系統地分解項目各階段工作重點，有效控制各階段完成的質量，為項目的各階段工作實施起到指導和依據作用。項目策劃，既是項目成功的重要保證，同時也是提升設計企業工程總承包項目盈利水平的有效途徑。因此，每個EPC項目，建議主要參與部門如經營業務部門、各設計部門、造價咨詢部門及工程總承包部等，應積極協助院部制定出適合該項目的策劃工作模式，適應該EPC項目的獨特性和一次性需求。