深化業(yè)財融合 加快向經(jīng)營財務(wù)轉(zhuǎn)型

□ 姜 川

以制度和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為切入點，進一步健全資金集中、全面預算、資本運營、財務(wù)信息和內(nèi)部控制等五大管理體系，搭好融合平臺，穩(wěn)步推進財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

中韓石化財務(wù)人員協(xié)同成品料倉物流人員對成品進行月底盤點。付松 攝

集團公司正在構(gòu)建以建設(shè)國際一流財務(wù)為引領(lǐng)，立足“一體兩翼”財務(wù)管理體系建設(shè)成果，縱深推進以戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)、專家團隊為主要內(nèi)容的“四位一體”的財務(wù)管理模式。向經(jīng)營財務(wù)加快轉(zhuǎn)型，既是集團公司對企業(yè)財務(wù)的定位，也是企業(yè)財務(wù)今后一段時期內(nèi)的主要任務(wù)和工作方向。圍繞推動企業(yè)財務(wù)向經(jīng)營財務(wù)轉(zhuǎn)型的目標，相關(guān)部門與企業(yè)應共同探討財務(wù)轉(zhuǎn)型的方向和實施過程，引導企業(yè)積極落實集團公司賦予的“經(jīng)營財務(wù)”定位，切實擔負起“業(yè)務(wù)伙伴”職責，為提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益提供支撐。

財務(wù)轉(zhuǎn)型設(shè)計

謀劃發(fā)展戰(zhàn)略。就是解決轉(zhuǎn)型目標的問題。企業(yè)應建立“兩個三年”和“兩個十年”財務(wù)發(fā)展規(guī)劃和財務(wù)轉(zhuǎn)型工作方案，明確今后一個時期內(nèi)的財務(wù)發(fā)展藍圖和發(fā)展路徑。轉(zhuǎn)型總體思路是建立與企業(yè)發(fā)展相適應的特色管理組織架構(gòu)和管理模式，一方面是做好財務(wù)績效評價、全面預算管理、成本管理、資金管理、資產(chǎn)運營、稅務(wù)籌劃、風險管控、會計管理，確保各項財務(wù)業(yè)務(wù)依法合規(guī)；另一方面深化財務(wù)與業(yè)務(wù)融合，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程價值鏈管理，推動總部戰(zhàn)略目標的落實和企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

調(diào)整優(yōu)化職責。就是解決職責分工的問題。開展兩個層面的財務(wù)管理職責梳理和優(yōu)化。梳理企業(yè)機構(gòu)的職能和責任，明確各機構(gòu)在預算管理、成本管理、資金管理等財務(wù)管理中的職責。在財務(wù)工作層面，建立財務(wù)人員崗位職責模板，通過將財務(wù)指標、重點工作、工作標準、工作流程寫進崗位職責，實現(xiàn)財務(wù)管理工作目標化和清單化。優(yōu)化方向是深化全業(yè)務(wù)鏈價值管理、深化管理會計應用和強化財務(wù)基礎(chǔ)管理。

完善體制機制。就是解決如何轉(zhuǎn)型的問題。一是健全五大體系。以制度和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為切入點，進一步健全資金集中、全面預算、資本運營、財務(wù)信息和內(nèi)部控制等五大管理體系。二是搭好業(yè)財融合平臺。以預算編制、生產(chǎn)調(diào)度、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、計劃排產(chǎn)、項目投資等經(jīng)營管理活動為平臺，事前、事中、事后全方面支撐和服務(wù)企業(yè)經(jīng)濟活動，全方位優(yōu)化資源配置、強化財務(wù)管控和服務(wù)決策支撐。三是抓準切入點。按照“大抓基層”“深化業(yè)財融合”“堅持問題導向”等工作要求，大力開展班組經(jīng)濟核算、財務(wù)委派制和項目管理制，穩(wěn)步推進財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

提高人員素質(zhì)，為財務(wù)轉(zhuǎn)型提供保障

堅持和諧財會文化建設(shè)。海爾總裁張瑞敏說過，“一個人有抵觸情緒，十個人去管他也沒用，我們要追求全員自主管理。”在新的時期，通過政策宣傳、工作研討、案例分析等方式，傳遞新的財務(wù)工作理念，“從嚴管理”“程序正義”“合法合規(guī)”等新的養(yǎng)分正在逐步融合，使得財務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)更加堅實可靠。

確?？倳嫀熉氊熉涞?。在認真落實總會計師重大決策事項的參與權(quán)、重大財務(wù)事項的主導權(quán)、重大經(jīng)營事項的簽批權(quán)、財會人員配備的建議權(quán)和相關(guān)重大事項的監(jiān)督權(quán)等權(quán)限的基礎(chǔ)上，推動總會計師職責向企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策和風險管控的方向拓展。推動財務(wù)人員進一步深入業(yè)務(wù)、參與決策，增強對價值管理的認識，由管家理財向持家聚財方向轉(zhuǎn)變，具有責任擔當、主動作為意識。

挖掘財會人員潛力。加大培訓力度，擴大財務(wù)人員知識的深度和廣度。注重發(fā)揮團隊力量，組建專門工作小組，培養(yǎng)財務(wù)人員處理問題能力，在重點工作中充分發(fā)揮技術(shù)支持和保障作用。

深化業(yè)財融合，強化財務(wù)支撐

踐行“現(xiàn)金為王”，優(yōu)化建成財務(wù)績效指標體系。構(gòu)建完善的財務(wù)績效指標體系，將財務(wù)績效指標分解至責任部門及責任人，實現(xiàn)財務(wù)指標與原油高低硫優(yōu)化率、貨款回收率、輕油收率、加工損失率、能耗、噸油三劑成本等業(yè)務(wù)技術(shù)指標的有效聯(lián)動，引導企業(yè)績效考核體系向財務(wù)績效核心指標體系轉(zhuǎn)變。

完善運行機制，形成價值引領(lǐng)型全面預算管理體系。全面優(yōu)化全面預算、投資計劃、日常財務(wù)預算等方面管理，建立實施滾動預算運行機制，提前介入業(yè)務(wù)前端，密切關(guān)注產(chǎn)品價格、原材料和生產(chǎn)經(jīng)營情況，尋找和反饋效益增加（流失）點，協(xié)調(diào)配合生產(chǎn)經(jīng)營效益測算。強化預算管理考核，制定財務(wù)專業(yè)管理考核制度，加大預算偏離度考核權(quán)重，把全面預算管理工作納入企業(yè)經(jīng)濟責任制考核體系。

規(guī)范項目管理，為企業(yè)增強發(fā)展后勁。綜合運用評價指標和評價方法，建立投資項目財務(wù)評價模型，實現(xiàn)投資項目經(jīng)濟評價全覆蓋，為企業(yè)投資決策提供參考?？刂瀑Y金進度、減少設(shè)計變更、強化執(zhí)行項目結(jié)算“三審”制，審核項目人工、材料和費用等開支項目，審核納入項目成本的各項原始單據(jù)的必要性、合理性和合法性，有效降低投資成本。重點對項目經(jīng)濟效益、項目可持續(xù)性、對比項目決策預期符合性、規(guī)劃合理有效性等分析原因、總結(jié)經(jīng)驗，反饋改進運營和優(yōu)化調(diào)整建議；從影響項目外部環(huán)境條件、內(nèi)部控制因素，以及財務(wù)狀況分析，反映企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢方向和存在的問題，對未來決策提供參考。

加強組織和統(tǒng)籌，降低稅收成本負擔和稅收風險。組建稅收風險管理領(lǐng)導小組，實現(xiàn)稅收風險防控工作的統(tǒng)一組織和領(lǐng)導。財務(wù)部門負責宣傳貫徹稅收政策，協(xié)調(diào)稅務(wù)主管機構(gòu)，開展涉稅影響分析，提出涉稅意見和建議，為生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范操作提供具體指導。