構建一線員工積分制考核信息系統平臺提升供電企業全員績效管理質效

邢洲 亢建明

【摘要】績效管理作為當代企業管理的重要工具，在企業戰略目標分解落實、管理者目標過程管控、增強核心競爭力方面發揮著越來越重要的作用。在國家電網公司發展模式積極向人才強企、管理提升轉變的形勢下，國網忻州供電公司依托一線員工績效管理信息系統，構建了科學合理的一線員工積分制考核模式，在實踐中科學量化和評價員工績效，加強激勵導向，深化績效結果應用，有效解決了一線班組員工績效管理難以量化和考核標準不統一的難題。實踐證明充分調動了一線員工的工作積極性，夯實了績效管理基礎，提升了全員績效管理質效，使公司經營業績和考核指標全省排名不斷攀升。

【關鍵詞】一線員工 績效管理 積分制考核 激勵導向 績效結果全員績效管理質效

一、公司一線員工績效管理現狀

隨著人力資源管理信息化和精細化的要求越來越高，公司在一線班組員工績效管理中面臨諸多難題：

一是缺乏信息系統支撐。公司作為省內人數最多、供電區域最大的地市供電公司。長期以來，由于缺乏績效管理信息系統平臺的有效支撐，在績效數據管理方面完全依賴人工統計，既無法實現績效信息的線上流轉，也無法保障信息傳送的及時、準確和規范，更不利于壓力分擔和責任落實長效機制的建立，已日益成為制約公司績效管理水平提升和經營目標實現的“短板”

二是縣級單位績效管理委員會在績效管理的重要環節（如：目標制定、合約簽訂、考核評價、結果應用）中發揮作用有限，部分關鍵業績指標和重點工作任務未分解到位，責任落實效果不足。

三是部分單位的績效經理人角色缺失，在日常管理中未開展有效的績效溝通和輔導改進，甚至把績效管理當成增加工作量的負擔，“激勵為主、考核為輔”的理念精髓尚未深入人心。

四是績效評價的激勵導向作用不明顯，市、縣公司“平均主義”、“老好人性見象依然存在，員工能動性調動不足。

五是一線班組績效考核指標量化不足，缺乏科學有效的評價標準。很多班組是按照出差多少、兩票執行、考勤記錄、夜班數量等粗獷方式兌現績效工資，未將關鍵指標和重點工作納入考核，未體現出工作任務的輕重緩急、數量多少和難易程度，也未反應出員工的工作能力差別。

二、一線員工工作積分制考核模式

針對一線員工積分制落地難題，公司領導親自督導，將一線員工工作積分制的實施推廣列入公司年度重點工作，為深化應用營造了氛圍。組織部深入推進一線員工績效系統上線運行，從編制班組工作積分、設置業務參數、配置考核方案、優化考核流程開始，通過簽訂業績考核責任書和全員績效合約，將公司關鍵業績指標和年度重點工作層層分解落實到各級組織和員工，形成有效的壓力分擔和責任落實機制，確保經營目標如期完成。

（一）確定工作系數標準

（1）角色系數：根據班組成員在任務中的角色、責任或表現（負責人、骨干成員、普通成員、輔助成員、見習學徒等）確定相應角色系數，取值范圍在0.6-1.2之間，最小級差為0.2。要求按團隊任務中責任大小決定系數高低。

（2）難度系數：依據工作性質（地域、環境、天氣狀況等）設定難度系數，取值范圍在1-1.5之間，最小級差0.05。要求傾向生產一線，室外高于室內。

（3）加班系數：按照加班發生時間設定加班系數，取值范圍為1、1.1、1.2三檔，最小級差為0.1，原則上符合正態分布。要求照顧休息時間，節假日高于正常工作日，夜班高于白班。

（二）編制工作積分標準庫

根據一線班組職責和主要工作特點，劃分工作分類，確定工作項目，按照工作量、工作難度及角色分工，科學制定數量和質量積分標準，實現對一線員工的量化考核，并在實際工作中不斷完善，以保證其科學性和合理性。質量積分標準一般采用減分的形式，減分標準一是根據行業標準或者歷史數據確定目標值；二是根據設置合理的加、減分區間。

（三）制定通用積分標準庫

對于難以記錄的非作業性、通用性工作（如班務會、安全生產、勞動紀律、教育培訓、優質服務、班組建設等），統一制定各班組通用積分標準庫。

（四）確定勞動紀律指標

主要對一線員工的勞動紀律、工作態度、能力素質、創新精神等進行考核評價，滿分20分，最低。分。

（五）確定年度績效考核等級比例及積分

一線員工年度績效考核結果，按得分順序劃分為A、B、C、D四個等級。原則上，A級占比不超過20%、C級和D級合計不低于15%。員工按年度績效等級進行累計積分，A級2分，B級1.5分，C級1分，D級0.5分。

（六）基于插值法計算工作積分

①設置基礎系數J和調節系數K，其中：J=1-K；②設某項工作任務的標準分值為λ、角色系數為σ、難度系數為β、加班系數為τ、工作質量積分為ξ、完成該項工作所獲得的工作積分為s，則：s=λ×α×β×τ+ξ；③設某人月度工作積分為S，則S=31∑i=1（Si）；④設班組月度個人最高、最低工作積分分別為δ、τ，某人工作積分權重為Φ，則：Φ=J+K×（S-τ）/（δ-T）；⑤設某人月度考核得分為T，勞動紀律考核得分為L，則：T=考核標準分（80分）×Φ+L。

三、應用成效及存在問題

經過深入推進，公司員工的工作激情和進取動力有了很大提高，“比、學、趕、超”的氣氛逐漸濃厚，自身業務素質穩步提升。眾多一線班組紛紛建言獻策，拓寬了一線員工績效管理信息系統平臺的應用范圍和深度，公司各項工作蓬勃開展，經營業績進步明顯，績效管理水平有了很大提高。公司同業對標全省排名與前2年相比均有很大提升，其中：綜合排名中，調控、信通、農電、運營監控全省第1，營銷第3，建設、物資第6：管理排名中，財資、人資從全省最后分別提升至第1和第8名，進步明顯，徹底擺脫倒數位置。

此外，在系統平臺推進過程中遇到的一些難題，例如：結合公司經營目標、重點工作、短板及弱項不斷完善工作積分的考核內容、統計頻次、評價標準，制定和量化綜合類、后勤類班組的考核指標，將系統平臺向更深范圍推廣應用等，都需要在實踐中不斷深入探索。

四、結語

績效管理者與員工在績效管理中是一種合作伙伴關系，員工才是績效管理真正的主人。在新形勢下提升績效管理質效，就要圍繞公司發展戰略和經營目標，以提升管理效益和激發員工能動性為導向，科學量化組織和員工績效，加強考核結果應用，不斷創新績效管理模式和機制建設。只有隊伍素質的穩步提升，才能帶動企業凝聚力與核心競爭力的提升，真正實現企業和員工的雙贏。