從企業瘦身說起

文/本刊記者 李靜宇

一場意外事件

一場意外事件讓海航集團的“瘦身”計劃一度擱淺。

海航集團二號人物王健在國外的意外身亡，使得海航集團瘦身計劃的熱度意外升溫。據知情人透露，海航集團發展的過往種種舉措以及當下所實施的戰略無不與王健交織在一起。

從1993年海航集團正式成立的時候，王健就是集團的創始人之一。當年，海航集團董事局主席陳峰在啟動資金僅有1000萬元的情況下，憑借著長袖善舞的資本運作和十分了得的口才，說服銀行向海南航空貸款購買飛機，緊接著再次把飛機抵押給銀行購買第二架飛機，如此這般的運作，使得海航集團通過巧妙地利用資產杠桿獲得了快速的發展。這個過程中，王健其實都是參與其中的操盤手。

據了解，海航開航的第一個航班從海口飛北京，當時擔任副董事長的王健還親自擔任值機員，為旅客辦理值機手續，同時又擔任服務引導員，親自送每位旅客上機。

2003年，“非典”令國內航空業遭受沉重打擊。海南航空也不例外，連續盈利10年的好業績戛然而止，當年以虧損15億元的結局收尾。這讓海航集團認識到航空運輸盈利的脆弱性。于是就有了海航集團接下來的轉型計劃。2003年9月，海航宣布實施產業鏈延伸和多元化戰略轉型，一場停不下來的全球并購就此展開。

2004年海航的全球并購開始了，圍繞航空主業，收購國外航空公司、酒店、保障、租賃、地面服務等業務，逐漸構筑起以航空旅游、現代物流和現代金融服務的三大支柱板塊，囊括航空、地產、酒店、商品零售、旅游、金融、物流、船舶制造、生態科技等業態的新型產業格局，形成全產業鏈的布局。

但是“胖”起來的海航集團也失去了健康的指標，一場危機悄然而至。2017年底海航爆發了債務危機，海航集團開始戰略收縮，迅速將集團諸多資產進行剝離和拋售，以解決資金鏈危機。而在戰略收縮過程中，王健依然是實際的推行者。

對于包括海航在內的眾多國有企業改革似乎從未停止，尤其是在經濟下滑的當口動作更為頻繁。

一如國資委副主任翁杰明所說過的那樣“重組整合、實現國有資產優化配置，是企業做強做優做大的重要手段，也是實現高質量發展的有效途徑。”，“重組整合，數量上是做減法，但質量上卻是做加法，從物理變化到化學反應產生‘1+1＞2’的效果。”

黨的十八大以來，先后完成20組38家中央企業重組，目前國資委監管的中央企業數量已調整到96家。央企“橫向合并”強化規模效應，“縱向聯合”實現優勢互補，“專業化整合”優化資源配置。

王健突發意外后，一位不愿意透露姓名的海航集團人士說，由于王健本人是海航集團下邊多家公司的股東，王健離世后股權如何處置將是直接面臨的問題。更為嚴重的后果是，王健的離世對正處于危機旋渦中的海航是一個不小的打擊，因為對于瘦身過程的海航集團如何練就發達的“肌肉”，其中的精髓除了王健在內的少數人，更多的人只是執行者。

也許找尋海航瘦身計劃的精髓并不是一件難事，做到與王健本人所理解到的未必能高度一致，但是找到相同的理念以及方法并不是一件難事。

拋開海航瘦身計劃的具體操作，從新梳理海航過去兩次大的戰略轉型我們不難發現這樣一個邏輯。企業的轉型與變革都是在經濟動蕩收益變化的大背景下實施的，這次也不例外。那接下來要做的事情首先要回答這樣一個問題，究竟要把企業變成一個什么樣的企業才能適應當下或是未來的發展環境？

成為價值型企業

海航集團金融危機后的轉型是為了使自己強壯起來更能抵御風寒，那么這一次的瘦身計劃其實也是為了變得更為強壯。現在，國有企業無論是由“瘦”變“胖”，還是由“胖”變“瘦”，都是一種轉型，朝著企業既定的目標前行。

在全球化的背景下，中國企業在完成了30多年的快速成長之后，面臨著新的成長問題。對此，北京大學國家發展研究院教授、BiMBA商學院院長陳春花提出，成為價值型企業是未來中國企業所需要努力的方向。“30年前，中國企業發展的機會來源于中國市場；30年后，中國企業的下一個發展的機會來源于成長為價值型企業的過程。”換句話說，中國企業的下一個機會是成為有價值型的企業。

這句話無疑可以這樣來解讀：一是使自己成為客戶眼中能夠為其提供價值的企業，一如過去很多國企所擁有的資產雖然很多，但是今天卻已失去了市場價值，不再被市場所需要，淪為了無價值資產，目前是對這些資產進行剝離，同時把剩余對市場有價值的資產進行打包重新組合。

因為我們的經濟增長方式發生了改變，過去是依靠增加投入、追求數量，而依于此以往的企業也習慣了動用人力成本、自然資源、政策調整來加快發展。但是隨著全球化一體化經濟的深入，中國企業包括國有企業也包括眾多的民企在內不能再依賴于規模增長、投資增長和勞動力的單純增長，而新的增長模式即是價值增長。

這看似簡單的邏輯推理，但是對于眾多企業來講今天面臨的是這樣一種尷尬局面：市場所需要的“價值”我們沒有也提供不了，我們有的內容市場又不再需要。

在經濟下滑又收縮的市場中，目標客戶不斷減少，與此同時，競爭者爭奪市場的力度都在加大，企業的戰略邏輯看似清晰，但是企業固有的模式難以被復制被重復利用，原有的生存模式在一定程度上無疑失去了持續性的可能。

企業的戰略重心被要求從價格向價值轉變，這一法則似乎通用于所有領域。但是“價值”這根稻草被挖掘更是需要對整個產業的重新梳理，之后，整個產業的鏈條中重要找尋或是重新創造。

今天，無數個事實證明，規模領先并不真正代表市場領先，是否真正獲得市場能力來源于企業對客戶層的專注以及價值的創造。過去的30年，驅動眾多中國企業的要素是學習、成本、創新和市場。而今天，有些要素悄然發生了變化，一個真正的價值型企業表現在創新、資本和品牌和溝通。

一如陳教授所講：“眾多企業案例調整的本身，就是一個非常值得研究的話題。”這些轉變的背后也說明，在尋求可持續發展的道路上，尋求能為客戶真正產生價值，對于企業來講每一步都如履薄冰，在變革的當下，能否在戰略、執行和文化等諸多層面最終落實價值型企業模式，考驗著每一個企業未來發展的安危。