財務共享模式下國有企業集團集中財務管控研究

□（南京審計大學 江蘇南京211815）

國有企業在我國國民經濟中處于重要地位，對經濟穩定發展具有重要作用?，F階段，我國經濟已步入新常態，隨著經濟增速放緩以及經濟結構調整，國有企業內部管理體制僵化、活力不強、效率低下等問題開始逐漸顯現。2016年8月23日，國務院辦公廳發布《關于建立國有企業違規經營投資責任追究制度的意見》指出，要按照完善現代企業制度的要求，強化監督，嚴格問責、完善機制，構建權責清晰、約束有效的經營投資責任體系。財務系統作為企業的中樞神經系統，與企業的各項經營活動息息相關。從財務角度出發，加強內部管理制度建設，抓住經營的關鍵風險點，可以調動整個集團參與改革的積極性，提高集團內部經營管理信息的處理效率，提升國有企業的內部控制管理水平。

一、財務管控的主要模式

Anthony最早將管理控制定義為企業經營管理者為達成企業經營目標而獲取和使用資源的過程。鄭曉琴（2011）認為，企業集團的財務控制是指通過財務與業務流程的有機組成，圍繞集團發展的總體目標，利用各種財務手段，對各成員企業的經濟活動進行調節、引導、控制和監督，使其經營管理活動符合集團發展的總體目標，維護集團的整體利益。

（一）財務管控模式分類。企業集團的財務管控模式可以簡單劃分為3類：集權式財務管控、分權式財務管控以及介于集權與分權之間的混合式財務管控。王斌（2011）根據Fama&Jensen的管理控制權分類，提出決策權、監督權歸屬于股東及董事會，而提議權、執行權則歸屬于經營者團隊。在現實中，企業集團財務管理的對象是財務資源而不是財務權力，因此，他不提倡集權管理或分權管理的分類方式，更倡導集中管理與分散管理的分類方式。本文采用王斌的分類方式。

（二）各項財務管控模式的優勢及局限性。

1.分散的財務管控模式。分散的財務管控模式具有決策針對性強、周期短、決策效率高、易于調動子公司積極性的優勢，但也更容易出現集團總公司與子公司間信息不對稱的現象，總公司無法實時了解各子公司真實的經營狀況。多層級的管理劃分易使管理層級界限劃分不清，業務流程環節過多，子公司的運行缺乏必要的約束，出現執行力短缺、執行乏力、執行遲滯等問題，不利于有效整合資源，發揮集團資源優勢，影響了集團的整體實力及核心競爭力。在我國，國有企業不僅具有經濟責任，還肩負著重要的社會責任。作為國有經濟的支柱，國有企業在引導、帶動社會經濟發展，發揮國有經濟的影響力方面，具有無法替代的作用。國有企業的發展需緊跟國家未來發展戰略布局的要求，確保相關政策的貫徹執行，維持政策指導在企業管理中的連貫性與延續性。若采用分散的管理模式，子公司在追求自身財務目標的同時，可能會與集團整體目標產生沖突，影響集團社會影響力的發揮。

2.混合的財務管控模式?；旌系呢攧展芸啬Ｊ诫m然看似可以結合集權與分權的所有優點，避免缺點，但是在實際管理中，集權、分權的程度難以把握，對企業規模和管理水平的要求較高，實施條件較難滿足，常常會陷入“一管就死，一放就松”的尷尬境地。同時由于路徑依賴的原因，集團內部的財務管控模式一旦確定，很難再進行變動，并不能根據集團內部的狀態及時調整管理方式。

3.集中的財務管控模式。無論是管控的理論基礎、方式還是目的，集中財務管控與集權財務管控都存在著顯著差別。集權財務管控主要是根據財務分層管理的思想，通過掌握所有成員單位的財務管理權力，使總公司可以直接調動子公司的各項資源，直接參與到子公司經營的各環節中。集權財務管控雖然可以產生協同效應，促進資源的有效配置，但是集權財務管控會分散總公司的精力，影響集團的決策速度，抑制子公司經營者的積極性和創新性。而集中財務管控的核心理論是財務一體化以及財務共享。與集權財務管控模式相比，集中財務管控模式下的總公司不直接參與子公司的經營管理，可以給予子公司一定的經營靈活性。通過為子公司提供財務事項的集中審核、會計賬務的集中處理以及資金的集中管理等各項財務服務，總公司可以監督子公司的資金運行狀況，隨時掌握其經營情況，督促其按規經營，總體把控集團的發展趨勢，協調財務資源的配置。而統一的操作流程，能夠提高財務信息的準確性，便于獲取準確的決策信息，有效防范經營風險。

二、國有企業集團選擇集中財務管控的必要性

國有企業由于責任的多重性，不僅需要保證國有資產的保值增值，更重要的是要對國民經濟發揮引導、調節作用。因此，國有企業集團財務管控模式的選擇，不能僅考慮經濟效益最大化，還需綜合考慮企業管理的有效性。因此，集中財務管控模式對于國有企業集團的未來發展會產生積極作用。

（一）保證經營自主性，便于國資監管。隨著經濟的不斷發展，我國逐漸形成了在能源、交通、礦產等行業占據重要地位的國有企業集團。但總體而言，我國的企業集團化從上世紀80年代起開始發展，到現在不過短短幾十年，與國外的大型集團相比，雖然發展迅猛，但是發展的質量稍有欠缺。很多國有企業集團普遍存在管理脫節、財務管控較為薄弱、未能充分利用集團內資源、未能實現規模效應的問題。目前，我國國有企業集團內部的管理制度尚不健全，相關管理人員的水平也有待提高，為了更好地推動國有企業集團的穩定成長，還需加強集團對于各子公司的管理與引導。

同時，國有企業集團的下屬子公司大多為控股子公司，需要保證子公司的權力機構享有一定的財務決策權及經營自主權。實行集中財務管控后，雖然子公司的資金所有權、財務自主權、支出審批權等均沒有發生改變，但財務信息的透明化也使得子公司的財務管理更加嚴謹。集中的財務管控模式既擺脫了“事無巨細”的高度集權模式的不足，保證了子公司自主經營的活力，也避免了“粗放管理”的諸多缺陷，是一種比較符合國有企業集團需求的管理模式。

（二）保證政策的執行效率，引導社會經濟發展。不同于一般的企業，國有企業從事生產經營活動并不以盈利作為唯一目的，更重要的是擔負著調節社會經濟的職能。作為國有經濟的支柱，國有企業在引導、帶動社會經濟發展，發揮國有經濟的影響力方面，具有無法替代的作用。國有企業集團的發展需跟隨國家未來發展戰略布局的要求，執行國家相關經濟政策。采用集中的財務管控模式，可以確保集團內部信息的有效傳遞，便于監督，保證相關政策的執行效率。

（三）減少運營成本，提高財務工作效率。長期以來，許多國有企業處于行業壟斷地位，過分安逸的環境漸漸造成了國有企業人員冗余、成本居高不下、辦事效率低下的問題，嚴重阻礙了國有企業的進一步發展。集中財務管控模式依靠先進的信息技術，建立起集團內部的財務信息平臺，設置財務共享中心、結算中心，即可集中完成成員單位的各項財務流程。集團無需在各個成員單位分別設置財務人員，縮減了運營成本。同時，統一的會計核算方式，打破了傳統的會計處理模式，標準化的操作流程也提高了財務信息的質量與處理速度，減少了基層財務人員的工作量，推動財務會計向管理會計轉變，使財務人員可以將精力更多地轉移到財務分析工作上。

（四）促進資金內循環，統一資金運營調度。國有企業集團通常機構較為龐大，內部交易頻繁，經常會出現發展不均衡的現象。通過執行統一的銀行賬戶管理、信貸管理，構建集團“內部銀行”系統，既可以減少集團內部交易的中間環節，提高資金周轉速度，促進資金內部循環；也可以統一資金運營調度，合理分配財務資源；還可以集中成員單位的零星閑散資金，選擇合適的投資渠道，獲得較高的收益，或者利用集團的信用度，統一進行信貸，更容易獲得成本較低的融資。

三、基于財務共享模式的集中財務管控建設的對策與建議

財務共享模式是集中財務管控的核心，財務控制是內部控制的重要組成部分。完善的財務管控體系，離不開各項內部控制制度的支持。從企業集團財務管理理論與實踐來看，財務管控體系的建設一般會涉及以下方面。

（一）建立財務共享中心，集中資金管理。目前在國資委做大做強主業的指引下，國有企業尤其是大型央企產業結構大都集中于一個或幾個主導產業，多元化企業相對較少。除了一些特殊的投資集團等涉足的行業較多外，大多數國有企業集團各子公司的業務活動較為相似，財務處理流程雷同，這為集中財務管控提供了充分的前提條件。而信息技術、“互聯網+”等的迅速發展也為財務共享、集中財務管控打下了技術基礎。財務共享中心的服務范圍一般包括：日常會計交易處理、財務報表編制、費用報銷審核、稅費繳納、預算編制及執行、融資等。實行集中財務管控，可先行整合業務活動相似的子公司財務人員以及崗位職務，設立財務共享中心，明確人員分工，統一會計核算，規范處理流程。之后對成員單位的資金進行集中管理，統一資金運營調度，開展內部轉賬結算，以推動集團內部資金的良性循環，加強集團對重要資產的監督管理，提高資產的安全性。同時可以緊跟時代發展，開展債券、票據結算、信貸資產買賣等創新業務，為集團提供更優質的財務服務。

（二）建立全面預算管理制度。全面預算管理體系的建立可以加強集團管控，便于對成員單位的經營成果進行考核，了解各公司、各部門實際經營的資金需求，協調集團內部發展。各國有企業集團的業務活動、企業規模、內外部環境等因素各不相同，各成員單位的預算管理組織體系的具體設置也有所不同，但一般情況下都包括預算業務管理決策機構、預算業務管理工作機構和預算業務管理執行機構。集團全面預算管理領導小組應統一組織、管理、協調集團的全面預算管理工作。在全面預算管理領導小組下設預算管理辦公室，負責預算管理的日常工作?？偣靖鞑块T以及各子公司為各預算責任單位，是全面預算管理的具體執行機構。

（三）加強財務人員培訓，重塑企業文化。財務工作的復雜化以及日益激烈的競爭對集團的財務工作提出了更高要求。財務人員需不斷接受培訓、學習，及時更新財務知識，提高專業技能，增強規范化操作的意識。內部環境是集中財務管控相關政策和程序得以貫徹執行的前提條件，它直接影響著企業員工的控制意識。集中財務管控必然會對企業現存的人事狀況產生影響，為減少管控方案實施過程中的阻力，確保集中財務管控的效果，企業需加強內部環境建設，提前對員工進行宣傳教育，引導員工樹立正確的觀念，避免消極情緒，營造良好的企業內部氛圍，真正建立起有效的集中財務管控體系。

（四）構建合理的績效考評辦法。合理的績效考評辦法，有利于激發財務人員的責任心，提高財務人員的工作效率，為集團加強財務管控提供重要保證。目前，我國國有企業績效考核制度還存在目的不明確、標準不科學、方式單一、周期不合理、結果未被應用等問題。國有企業績效考核可引進BSC、EVA等先進的考核方法，建立科學的績效考核制度，確定合理的績效考核周期，提高績效考核的透明度。

（五）強化內部審計。內部監督是集中財務管控的重要組成部分。然而，許多國有企業集團的內部審計直接由財務部門的人員擔任，內部監督獨立性較差；或內部審計制度處于空設狀態，并未真正實現內部審計的作用。因此，需要加強國有企業集團內部審計制度建設。對于大中型國有企業而言，一方面應建立一個相對獨立的內部審計機構，加強對相關專業人員的培養，對重要的業務活動進行定期審計、不定期抽查。另一方面，可以將部分內部審計職能外包，根據企業需要，聘請專業的人員來配合內部審計人員共同開展內部審計工作。

四、總結

綜上，采取集中的財務管控模式較為適合我國國有企業集團的管理需求，有利于國家政策在企業管理中的連貫性和延續性，提高國有企業集團的經營管理預期；有利于保持公司治理機制的協調性；有利于對國有企業集團的經營業績進行監督和管理。此外，集中的財務管控模式可以確保子公司經營的自主性，在協調集團經營的情況下，仍然保持各分支機構的活力。