剛剛開始的奇瑞新時代
——寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋獨家對話奇瑞汽車董事長尹同躍

本報記者 賈翔 整理

進入7 月以來，奇瑞擁有連續三個月的銷量增長，成為了奇瑞發展歷史上最好的階段。有輿論認為，奇瑞銷量的提升是企業整體體系力提升的結果使然，是奇瑞經歷過各種調整后最好狀態的體現。

對于外界而言，輿論想知道連續銷量業績的背后奇瑞做了什么？奇瑞現在在想什么？未來奇瑞要做什么？面對不斷增長的業績，輿論更迫切地希望聽到來自奇瑞的聲音。

10月10日，久未露面的尹同躍與寰球汽車董事長兼CEO吳迎秋進行了交流，同時對外界關心的問題作出了一一回應，也向外界釋放了諸多發展的信號。

奇瑞轉型的成果才剛剛呈現

吳迎秋：非常感謝你在奇瑞這個特殊的時期接受我的專訪。為什么感謝你，因為一方面很長一段時間沒有看到你出現在公眾面前，這與過去有很大的不同。另外，這段時間也是奇瑞發生變化最大的時候。比如像股改，包括近期奇瑞在銷售方面保持持續增長。尤其是近幾個月整個車市低迷的情況下實現高增長，出現了奇瑞多少年都沒有出現過的好業績。還有最近總經理陳安寧因個人和家庭原因辭職。這些都引發了媒體極大的關注，你怎么看這些問題？

尹同躍：很多人都在詢問奇瑞突然變革的原因，我想正應了“厚積薄發”這句話。早期奇瑞生產的幾款產品打破了轎車很高門檻，我們當時認為汽車這本書很薄。但隨著對汽車行業了解的加深，我們越做越覺得汽車這本書很厚。

汽車行業作為一個特殊行業，既屬于機械產業，但同時又不同于一般的工業品。汽車的安全系數、使用環境遠遠高于一般工業品。奇瑞當初做汽車下了很大決心，就是希望把這一高密度工業產業做好。現在奇瑞到了迎接汽車變革的時代，所以，奇瑞走到今天是企業的戰略眼光、戰略決策順應了這個時代潮流的結果。

我覺得奇瑞業績增長剛剛開始，這種增長的加速度將越來越快。尤其是逆勢增長的大背景下更能說明奇瑞的發展是正確的。在我看來，市場好的時候可能會掩蓋很多矛盾，市場差的時候反而對一些有實力的企業代表著機會，因為市場在加速分化，用戶在不斷成熟，如何在客戶流失的逆境中抓住懂產品的消費者是最能考驗企業的時候。

吳迎秋：：這種增長不是一蹴而就，奇瑞為現在的增長做了什么？

尹同躍：現在可以看到，隨著中國汽車市場增速放緩，一些有實力的車企脫穎而出。奇瑞有今天的發展結果，一個是堅持正向開發，把產品做好；另外是多維度布局。

奇瑞把國內當成主戰場，對于主戰場奇瑞堅持V字形開發體系，搭建平臺化和模塊化產品開發模式，從而使得奇瑞在產品、成本、效率、投資方面取得更強的競爭力以及為客戶帶來更佳的體驗。針對海外市場，奇瑞汽車無論是市場多么艱難、匯率變化如何大，始終沒有放棄海外市場，隨著奇瑞新產品水平越來越高，奇瑞現在開始向歐美市場進行挖掘，這也為奇瑞帶來更多機會。

在新能源汽車方面，奇瑞作為最早布局電動車、混合動力的整車企業，也曾探索做過電池、電池材料。今年1-9月奇瑞新能源銷量同比增長233.9%，遠遠超過行業增長的平均水平，新能源勢頭越來越好。同樣在商用車方面，憑借這樣的布局，現在能達到一天實現300臺銷量的大單，其中月銷萬輛更是在短時間內實現，這也為今年帶來總量的提升。現在來看，奇瑞此前的產業變革、戰略轉型效力在今年才剛剛顯現成果，預計在未來一段時間內，奇瑞的業績還會繼續增長，奇瑞新時代才剛剛開始。

吳迎秋：記憶中奇瑞每次的變化都會面臨很大壓力，記得過去決定堅持正向研發的時候奇瑞的日子很苦，但最后奇瑞從中受益。如何看待變化帶來的壓力？

尹同躍：奇瑞從成立到2010年戰略轉型，中間也曾經歷了高速增長，所有聚光燈都對著我們。我們從2007年開始討論，到2010年真正開始下決心轉型做正向開發，正向開發的體系沒有完成的情況下要求奇瑞逆向開發的產品堅決不做，導致中間相當一段時間奇瑞沒有新產品。

這段靠老產品支撐的時間我們十分艱難，包括一些股東和輿論也不理解我們的做法。但是汽車是一個沒有終點的行業，我們不能夠局限于一時一地的得失。

所以，還是那句話：不忘記初心，我們明白做奇瑞的初心是希望打造一個國際品牌，給后人留下一個大的產業、大的事業平臺，給國家帶來一個真正的長產業鏈的工業集團。

我們這一代人，正好趕上一個好時代。改革開放40周年，我們能夠在大型國有企業工作，又能夠與跨國企業合作學習，建設自己的品牌。在發展中我們意識到任何工業企業要形成一種技術或品牌方面的壟斷地位，才能獲得更高利潤，實現更高利潤才能不斷投入創新，在這一邏輯下奇瑞堅持正向研發走到今天。我認為汽車產業的發展不能計較兩三年的成果，從整體企業發展節奏我認為奇瑞當初堅持正向研發符合我們所有預期設想。

傳統和創新是一種“會走和會跑”的關系

吳迎秋：我想，你剛才的第一句話應該是這幾年奇瑞實踐的體會。事實上，搞汽車挺難的，需要搞清太多內在、外在的道理和關系。這中間既要遵循傳統規律，又不能墨守成規，要有創新。奇瑞在創新上的特點非常突出，這也是奇瑞常被媒體關注的原因。剛才談到了汽車產業的專業性，但現在中國汽車出現了一批新造車勢力，他們講的更多的是創新，奇瑞如何理解專業和創新兩者的關系？

尹同躍：其實，創新和專業是一種“會走和會跑”的關系。只有先會走了才能會跑，傳統汽車制造業經歷了130多年的技術積累，期間發展也經歷過不同程度的創新，但前提條件一定是技術成熟，如果技術不成熟，過度創新對于車企來說很可能會過早消亡。

另外，車企進行創新是一項十分耗費資源的工程，中國的資源非常寶貴，汽車企業一定要對傳統汽車研究明白。同時，傳統車企也應向互聯網車企學習，把智能網聯變成傳統車企發展的新動力。輿論應該理性看待造車新勢力，畢竟造車新勢力一定程度上順應行業發展潮流，一些新勢力車企身上體現著企業家精神。

吳迎秋：我曾說過，奇瑞是中國汽車企業發展的教科書。一方面是難，奇瑞的發展是經歷了許多的挫折，另一方面也說明奇瑞的發展值得其他企業借鑒。那么從你的從業經歷判斷，汽車企業需要遵循的發展規律是什么？

尹同躍：我希望大家關注奇瑞，奇瑞做得好的地方，大家可以學習；奇瑞做得不好的部分，也希望大家能夠引以為戒。

作為一名中國汽車人，我們從剛開始向中國老前輩學習，向外國人學習，包括自己摸索，就是希望通過探索合理分配自己手里有限的資源，最終發揮最大的作用。從奇瑞自身講，我們現在將更大資源放在傳統汽車的發展上，在新能源汽車上的投入相對較少。但是我們的新能源發展可以說不比其他企業差甚至發展很好，是事半功倍的成果。

為什么會出現這種情況？因為奇瑞的傳統汽車技術基礎好，積攢了傳統汽車制造工業、管理優勢，同時遵循了優秀汽車企業應有的特點，把基礎打得很扎實才能為新能源等創新業務提供事半功倍的成果。

我認為國家現在應該花大力氣做汽車平臺化開發和正向開發，基礎打下來以后我們再謀劃大力發展新能源，就容易實現我們的戰略目標，這就是奇瑞汽車這幾年的經驗。我們還是建議很多企業不要忘了打基礎，不要急功近利，沒有基礎的情況下一味創新是很危險的。

吳迎秋：一方面奇瑞遵循汽車發展規律，另一方面奇瑞有著創新的基因，在創新和傳承中奇瑞的發展路徑是什么？

尹同躍：做汽車是兩個維度，一個是要大膽，過去做汽車發動機很難，奇瑞率先做發動機，我們真正把發動機吃透，花了很大的硬件投資和人力去掌握技術。過去在自動變速箱上中國也是空白，但奇瑞在突破技術方面很大膽，敢于花大本錢。當時耗資約5000萬元購置一臺照相機，就是為了拍攝發動機瞬間火焰的燃燒過程，這是別人難以置信的。

當然，奇瑞也有膽小的一面，膽小的一面就是對產品可靠性、一致性的重視，畢竟汽車由成千上萬零部件組成。如果不靠體系、不靠流程的話，根本沒辦法把產品做好。

所以，我們遵循的規律是老老實實地學習汽車工業一百多年濃縮的體系與流程，讓奇瑞產品可靠性做上去。產品的質量是我們品牌的基礎，沒有質量做前提，后面全部都是零，質量是奇瑞發展的生命和基礎。

同時，汽車工業又是一個不斷帶來技術創新和管理創新的產業，從最早的流水線批量生產到豐田的精益生產方式，一百年來汽車產業誕生出很多管理革命、技術革命。作為中國企業，我們也不能完全把自己的手腳捆死了，也應該有膽大一面，就是要創新。

一方面我們遵循規律，一方面我們大膽創新，把這兩點有機地結合起來，使我們能夠既把產品做好，又抓住新的技術機遇，比其他企業早布局早落實。將傳統車、新能源車、智能網聯汽車的發展特點結合起來。

吳迎秋：既要敢想敢干，又要遵循規律；既要創新又要基礎，這些說起來容易做起來很難，這中間的關系不是那么好拿捏的。

尹同躍：我認為還是要以基礎的東西為主，沒有基礎，創新一定會出問題。國內國外都有非常多深刻的教訓，多少企業因為過度創新加速了自身滅亡。中國現在可能把互聯網功能過度放大了，包括新能源汽車的屬性，實際上就是一個驅動系統的變化，不能夠代替全部汽車驅動系統，也不是顛覆式的技術革命，只是在原來的基礎上變革動力驅動系統而已，因此要客觀地去看待創新。

股改目的是讓“拉車的人越來越多”

吳迎秋：前不久奇瑞剛開始推進股份制改造，輿論給出了很多看法。能否回應此次奇瑞改革的思考？當然這個話題按要求現在不一定能說太多，你也可以選擇不說。

尹同躍：股份制改革不是奇瑞才有，奇瑞的改革創新也不是今天才開始。國有企業的改革是國家、政府部門一直在抓的事情。改革必須要以增強企業活力和創造力為前提。安徽作為一個改革開放的先行先試省份，具有改革傳統，中國農業改革開放就從安徽開始。

奇瑞的創新不僅僅局限于技術創新，也是綜合性的管理創新。奇瑞的改革希望為汽車行業以及其他行業的國有企業提供一個新的發展經驗。

奇瑞希望通過股改，在既能保護國有企業保值增值、政府又能夠控制話語權的情況下，引入一部分市場機制。這既能夠照顧到企業發展又能夠迎接技術創新挑戰。當然，奇瑞的股改現在仍在探索中。

奇瑞汽車董事長尹同躍

吳迎秋：輿論對于奇瑞的改革有很多解讀，尤其對你個人和奇瑞的關系。作為奇瑞的領導者，你怎么看待奇瑞股改帶來的領導者新角色？

尹同躍：在國外，合伙人制度企業很有生命力。國外包括很多律師事務所都是非常棒的企業，它們更多是合伙人制，擁有一個股權激勵的平臺，有了非常正常的退出與進入機制，讓“拉車”的人越來越多，“ 拉車”的人越來越強壯，退出的人又很自然，這是奇瑞這一次股改想追求的結果。

這種合伙人制度讓企業核心團隊的資源增加，不是單純作為職業經理人完成階段性任務，也不是以政府官員駐派的形式短期任期，而是真正讓管理層擁有管理者和股份持有者兩個身份。

吳迎秋：在此次奇瑞股改中，是誰率先提出了改革意見？奇瑞的股改是不是“混改”？

尹同躍：現在很難說混改，因為不知道最終誰能進來，有可能是國有企業進來，國有企業進來依然是國企，只是資本相對分散了，分散可能會對管理層的授權和連續性產生一些變化。股改是奇瑞管理層首先提出來，推進的過程也是我們不斷思考的過程。它需要嚴謹周密的安排，不僅要合理合情還要合規合法。既要增強活力，又不能亂來胡搞；既能夠分擔決策責任，讓專業的人決策專業的事，又不一定非要事事經過批準，這是一個解決辦法。當然國有企業改革的一個核心就是用專業的人做專業的事，用市場的力量驅動企業發展。如果這個特點體現不出來，股改就沒有意義。

吳迎秋：過去很多人在講奇瑞的文化，認為奇瑞的文化很復雜，特別是這些年奇瑞人事變動頻繁，個別人士認為這是奇瑞的文化所致，你怎么看待外界對奇瑞文化認知？

尹同躍：奇瑞的文化是開放的、學習型的、重結果的。奇瑞的創新發展來源于這樣的文化特點。搞五湖四海，奇瑞是“先行者”。奇瑞最早引進海歸、最早將海歸人才放到最關鍵的崗位當領導。我的想法很簡單，在共同的理想下，在全球范圍內吸引有水平、有能力的人一起發展。今天，還不斷有“新人”加盟到奇瑞大家庭里來。

當然，我也要強調，奇瑞的文化還是體現在體系能力的強大。一個人的作用是有限的。團隊和體系的力量才是保障一個企業長期健康發展的關鍵。文化是一種共識，這種共識是一幫人對整個體系的共識。就是一種理念，一腔熱血，該干就干。提升“文化復雜”，這個改變和奇瑞的發展歷史特點有關。奇瑞的文化經過了幾個階段，早期創業時期奇瑞文化比較單純，沒有太多的想法。后來我們想走品牌，建體系，讓團隊更加地國際化，所以大量引入一些外部團隊。從不同的企業來看，每個人都會帶來一些個人文化特征、文化元素，這樣企業變得比較復雜，五湖四海的人員帶來五湖四海的文化，沖淡了原來簡單的企業文化，大家溝通的成本上升，溝通效率下降。這也是正常的，文化的打造是需要時間的，但我們相信最終一定會形成最有戰斗力的團隊和文化。我們希望把奇瑞打造成一個國際企業，這是我們的一種信仰和愿景。我相信，沒有信仰的企業不會走得太遠。

對于當前奇瑞一些人才流動的現狀，我認為這很正常，奇瑞在做觀致時也從寶馬引進一百多人，奇瑞在做新能源時人才也有被挖走的情況。甚至當初奇瑞創建時也干了“壞事”，從一汽、二汽請了很多人過來，對這些企業也造成了人才流失。后來這些人成為奇瑞骨干，同樣也成為其他企業的追逐目標。再后來奇瑞的人才目標不再找國內企業了，至少是合資企業，直到外國品牌。

吳迎秋：很多企業領導都希望用“自己人”，奇瑞的用人風格是什么？

尹同躍：對于奇瑞來說，奇瑞不去區分所謂“自己人”與“非自己人”，進入奇瑞就都是奇瑞人。作為奇瑞來講，一直在堅持一項東西，就是讓體系變得強大，人的作用要弱化。無論人才是否流失，對于奇瑞來講體系要發揮出作用。

現在奇瑞在創新，也會引進一批新的跨行業人才。創新就需要開放，一家企業要有全球化的胸懷，利用全球的資源才能變成一個全球的品牌，一個企業的領導要有更大的胸懷，才能成就更大的事業。如果小肚雞腸的話，分你的我的、新的舊的，我認為這個企業不會做大。

吳迎秋：前不久奇瑞總經理陳安寧離職，也引發了一些議論。對此，你是怎么看？

尹同躍：陳總是奇瑞的老人，在奇瑞工作的九年來，他從總經理助理到副總經理、常務副總經理，再到總經理，他是我非常欣賞的一個人才。在他九年的工作中，陳安寧堅持了奇瑞公司的戰略方向，完成了多次戰略落地的任務，堅持了正向開發的發展方向，也打造了國際化的管理和研發平臺，以及幫助建立和完善了包括研發在內的九大體系建設。

奇瑞非常感謝他九年的貢獻，但是家庭的原因困擾他很久，他也一直堅持，擔心自身問題影響整個企業的戰略投資，所以他克服了很多困難。我也希望他盡快把家庭困難解決，希望未來仍然有機會合作。盡管離開了奇瑞，但他多次表示將繼續支持奇瑞的發展。我希望如果有機會的話能夠繼續和他作為同事，一起支持奇瑞的發展。

吳迎秋：今晚，奇瑞兩款新車將亮相，你將以“董事長”與“總經理”兩個身份出現，這也引發了大家的關注，未來是否再任命一個總經理？

尹同躍：我希望找一位新的總經理，因為企業事情太多了。我們奇瑞從創業初期就形成一個特點，就是大家有事共同干，不是董事長只參加董事會，我們產品戰略、產品定義、跑市場、團隊建設都在一起干，這是奇瑞的一個特點，互相補臺。

吳迎秋：這一次同時推出兩款車型，奇瑞的思考是什么？

尹同躍：這么多年來我們堅持變革，奇瑞的體系能力完成得非常好，使我們現在產品質量、成本、效率和投資和過去相比不可同日而語，我們現在開發產品的速度比過去快很多。所以，我們也想減少銷售公司的上市壓力，兩款車型放在一起傳播增強效率。更重要的是現在中國市場競爭越來越激烈，我們現在單搞一拳一腳已經不好使了，奇瑞希望能打組合拳，打又狠又準的組合拳。

吳迎秋：現在奇瑞的發展勢頭很好，如果預測今年的增長業績，你的預期是多少？

尹同躍：至少增長20%，這是可以預期的結果。我想再次強調的是，奇瑞的好勢頭只是剛剛開始。