20年，換了人間

○文／本刊記者 陸曉如

不僅為美好生活加油，許多油站以及便利店的存在本身就是美好。供圖/視覺中國

上劃20年，以中國石油、中國石化兩大集團為主導的成品油市場經歷了量變與質變的雙重升華。

一切向前走，都不能忘記走過的路；走得再遠、走到再光輝的未來，也不能忘記走過的過去。當歷史的車輪駛進20世紀90年代，中國經濟已進入快速發展階段。但作為經濟發展血液的石油市場卻是隱憂重重。僅看成品油銷售市場，各省市石油銷售公司總體停留在計劃經濟的狀態，管理混亂、效率低下、普遍虧損。

1998年，一個重大決策改變了數十萬石油人的命運—重組中國石化、中國石油，將各省市石油銷售公司上劃到兩大集團。從此，兩大集團開啟了與國外大公司論伯仲、共經緯的發展歷程。各省市石油銷售公司也由此絕處逢生，開啟了重組重振、跨越式發展的歷程。

資源不用愁了

“沒油了，沒油了，散了，散了……”

20世紀90年代初，陜西延安當地煉油廠采供站辦公室的業務員一邊向窗口外喊著，一邊把窗口關上。這時，外面有人開始罵罵咧咧。突然，一個人直接跳上窗臺，雙手抓住護欄上的鋼筋棍開始破口大罵，罵石油公司，罵里面坐著的業務員，只因他沒開到提油單。

中國石油陜西延安銷售分公司黨群工作部主任劉燕還清楚地記得，那時她剛剛參加工作。第一天上班，她就被眼前的這幕景象驚到了。

工作一段時間之后，她便對此見怪不怪了。延安當地煉油廠采供站辦公室窗口前，每天都是還沒到上班時間就已經排起長隊。只要小窗戶一打開，外面的人便開始擁擠推搡，爭先恐后地將手中的各種批條遞進小窗口。不一會兒，當天的供油配額就變成了各自手中的提油單。

“每天分配的提油單根本滿足不了市場的需要。每天遞進來的單子五花八門，有平價油、議價油、高價油等，單子上的批字出自不同領導。有領導的批示就可以提油，但也不一定就可以提到油，因為確實每天的配額沒有領導的單子多，資源太緊張了。”劉燕說。

當劉燕在延安當地煉油廠看著一波又一波的人來爭搶提油單時，與她一省之隔的四川省石油集團都江堰石油公司經理韓前燈正在發愁著去哪兒找油。

“上劃前幾年基本實現了市場經濟，國家調配的平價油沒有了，基本上靠自己去找資源。”現在韓前燈已經是中國石油四川銷售黨群處處長。雖然20多年過去了，回憶起當年找油的情形，他依然印象深刻。

當時四川本地沒有煉油廠，他和同事們不得不東南西北到處去找資源。甘肅、新疆、青海、寧夏等地的煉油廠他們都跑過。而每次出去找油都讓他“很惱火”。

“上劃前的石油公司缺資源，就沒有銷售額，沒有自由資金，有的都資不抵債了，有的縣公司員工工資都發不出來。”韓前燈說，“但只要能采購回來油就能賺錢。”

1997年，韓前燈到寧夏去買油，用的是以20%的利息從銀行貸的款。因跟煉油廠沒有“關系”，他必須先把貨款交付給煉油廠的銷售公司，由此進入煉油廠的供油計劃，慢慢輪候。

“如果幾個月發不了油，銀行貸款的利息都背不起。我一直在寧夏待了三個月才把油催回來，最終也只發給了我們五車油。”韓前燈說。

發愁資源的日子在1998年宣告結束—1998年5月24日，四川省石油集團從地方劃歸中國石油集團公司。

“中國石油集團公司對成品油銷售實行資源統一配置、運輸統一管理、價格統一制定、貨款統一結算，一下把讓人惱火的資源問題解決了。我們也不需要再跑銀行貸款了，因為集團公司會撥款。”韓前燈說，“資源有了保障，我們就一心一意抓市場，銷量節節攀升。”

上劃當年，全國石油銷售企業整體扭轉了虧損，中國石化更是實現利潤3.91億元。此后，兩大集團的銷售公司擴量增效，經濟效益連年刷新。

僅看四川銷售，20年來，累計銷售汽柴油超過1億噸，占中國石油汽柴油總銷量的近十分之一，市場份額始終保持70%以上。20年來，四川省GDP增長了10倍，四川銷售銷量增長了5.26倍。按照GDP增速與成品油增速0.5的系數比，二者基本保持了同步。

“現在我們完全不愁資源，愁的是如何應對成品油消費增速趨緩、競爭明顯加劇、能源消費結構深度變化、發展方式加速變革等重大挑戰，在油越來越難賣的形勢下增量增效。”韓前燈說。

1998年以來中國石化油品銷售量情況

加油站多了，也漂亮了

1996年，劉燕調到了延安東關加油站工作。那時，延安石油公司主營業務以油品批發為主，零售只相當于輔業，只有四五座加油站。

1998年，延安石油公司隨著陜西石油總公司整體上劃到了中國石油。之后的每一年，延安銷售都像打仗一樣，一年攻幾個山頭。戰果無疑是顯著的。上劃前，延安全市只有38座加油站。2002年以后，延安銷售將經營重心從批發向零售轉變，開始大規模新建加油站。幾年時間，全市中國石油系統的加油站如雨后春筍般涌現，一度增至了近百座。

攝影/劉海波

“上劃后兩大集團要建立一個產供銷體系，但加油站太少，使得生產能力與供銷渠道嚴重不匹配、市場占有率太低。因此，須通過新建、收購、改造等多種方式，大力發展零售終端網絡。這對提高市場占有率起到了重要作用。”中國石油流通協會副秘書長尹強說。

1998年上劃時，中國石化銷售企業加油站總數只有8051座，僅占社會加油站的10%左右，零售市場占有率不到20%；在銷售企業當年5500萬噸成品油經營總量中，零售量為744萬噸，零售比重只有13.5%。從1999年至2004年，中國石化集團公司向銷售板塊投資的資金中約有80%用于加油站的新建、收購和改造。至2005年末，中國石化加油站發展到27367座，比上劃時增加了3.4倍。

截至2017年底，全國加油站數量約為10萬座。其中，中國石油約2.2萬座，占比21.38%，中國石化約有3.1萬座，占比達31.61%。

在加油站網點擴張迅速的同時，兩大集團加油站的面貌也以日新月異的速度在變化著。

“上劃前加油站各修各的，外觀沒有統一的標準。有的加油站跟普通民居的區別不過是房子放了加油機。”韓前燈說。

1999年，中國石化首批8700座加油站統一進行形象出新，全部懸掛中國石化+火炬的統一標識，在社會上引起極大的反響。此后，兩大集團分別公布了各自加油站的建設標準，采用標準化設計，統一形象。中國石化的朝陽標識、中國石油的寶石花，在各自所屬的加油站安家，一目了然。兩大集團還不斷引進并使用新技術、新材料、新設備，使加油站硬件水平和外觀形象不斷提升，各自形成了標識統一、品牌知名，遍布城鄉，加油、加氣和服務相結合的零售網絡體系。

“別看現在加油站大都被周圍的高樓大廈包圍著，當時卻大都很偏遠荒涼。”劉燕清楚地記得，當年她工作的東關加油站周圍連個像樣的飯館也沒有。員工午餐只能靠遠處搭建的簡易鐵皮房小餐館解決，或者吃沿街叫賣的三輪車上的簡單小吃。油站的水被污染了，嗆晃晃地難聞，實在渴得不行才喝幾口。周圍彌漫的油氣味與汽車的尾氣、路邊的揚塵混合。加油站里辦公桌椅陳舊，褪皮掉漆的、顏色大小不一的、搖搖晃晃快要散架的，不盡統一。一天她正給客戶開發票，坐著的椅子突然散架了，猝不及防就摔了一個跟頭。當時她正懷著孕，現在回想起來還后怕。

“進油卸油要押車，要過磅，發票、日報要手寫，每天只做一張日報表，沒有現在那么多的表單，收的現金就放在破爛的桌子抽屜里，沒有鑲壁的保險柜。那時什么管理系統也沒有，沒有加油卡，沒有稅控加油機，沒有統一的工裝。算賬要用算盤，唯一的電子設備大概就是一個計算器，可以核對算盤上數字的準確性。”20年前的加油站在劉燕的記憶里沒有任何鮮亮的色彩。

再看現在的加油站，變化不是一般的大。干凈整潔是常態，現代化的設備是標配。推廣“家文化”和“生活驛站”建設后，加油站更成了可食、可居、可休閑之所。

形象統一和美化并不是終點。

“北京奧運會前，我們北京石油投入巨資對所屬500余座加油站、5座油庫進行油氣回收和設備改造。還沿北京市六環路修建了一條長158公里的環城輸油管線和長98公里的航煤管道，實現成品油從煉廠、油庫儲運、二次配送到加油站油槍全過程密閉運行，有效減少油氣揮發排放。”北京石油辦公室原主任孟慶釗說。截至目前，兩大集團所屬加油站的油氣回收系統改造已經完成。

近幾年來，兩大集團加油站網點發展策略發生了重大變化—不再大規模擴張網點數量，而更重視網點的布局合理性和單站發展質量。因此，個性化加油站不斷涌現。

云南楚雄銷售公司太陽女加油站的建筑外觀在中國石油統一的外觀標準下，融入了彝族民居元素，例如顏色以“黑、紅、黃”為主，彝族壁畫、彝式彩繪漆托、牛頭掛件等，一個完整的大視覺呈現出濃郁的彝族文化氣息。

安徽蚌埠石油仁和加油站醒目的中國石化紅色商標，襯托著光滑的白底分外耀目，加之頂部和底部徽派風格的設計，清新亮麗，與站房和周邊風景融匯合一，既美化了加油站環境，又彰顯了企業文化。

“中國石油和中國石化重組以來，學習和借鑒國外石油銷售企業的先進經驗，引進信息化手段，不斷提高加油站的建設和管理水平，形成了統一的品牌，已經取得了明顯的成效。”尹強說。

非油品，從零到百億元

“請問您認為上劃20年來，成品油銷售公司發生的最大變化是什么？”當本刊記者向受訪的多位業內人士提出這個問題時，獲得的答案中出現次數最多的是非油業務。

加油站除了賣油還能賣其他東西。這是上世紀90年代絕大多數中國人不知道的事。20世紀50年代以后，歐美發達國家的加油站逐漸進入微利時代。將利潤增長點向主業外轉移幾乎成了歐美國家石油公司共同的選擇，由此非油品業務產生。中國人是善于學習的。“上世紀90年代，北京市石油公司由于處在首都這樣一個獨特的政治環境中，率先嘗試向國際同行學習，在一些加油站開設了非油業務。”孟慶釗說。

中國石油從2002年開始探索加油站非油品業務。2007年投資70億元開始推進布局非油品零售網絡。當年共有2940座加油站不同程度開展了非油品業務，實現銷售收入6.55億元。部分省公司在非油品業務上有了較好發展，有7家單位收入超過1000萬元。以黑龍江銷售為例，便利店總數達723座。其中，6座百萬元便利店。2007年其便利店小商品銷售總額完成全年計劃的179%。

2008年，中國石油推出了統一設計、統一品牌、統一包裝的自有便利店品牌—“uSmile昆侖好客”。同年，按照這一標準建立的第一座“uSmile昆侖好客”便利店落戶延安銷售東川加油站。

2009年，“uSmile昆侖好客”便利店持續推廣，數量已經達到6638座。其中，百萬元店162座、50萬元店203座。據統計數據顯示，2017年昆侖好客門店數量為1.9萬家，銷售額達190億元。

中國石化的非油品業務在2003年以前主要是在各地零星開展。2005年，中國石化選擇了一些市場較為成熟的加油站，有組織地開展非油品業務的試點，進一步摸索經驗。

2008年初，中國石化正式成立非油業務處，投資200億元全面啟動加油站非油品業務，推出“易捷EASY JOY”便利店品牌，著力打造“品質保證、價格合理、方便快捷”的品牌形象。當年，中國石化開設易捷便利店5000多家，便利店營業額達到11億元。2009年，中國石化共有易捷便利店1.2萬家，便利店業務銷售收入實現30億元。

5月24日，中國連鎖經營協會與波士頓咨詢公司聯合發布了《2018中國便利店發展報告》。易捷以擁有2.5775萬家便利店、銷售額519.5億元的業績，在中國便利店行業排名第一。短短10年，從11億元做到519.5億元，發展速度不可謂不驚人。

你想要的，如今的加油站便利店都有。攝影/本刊記者 楊春雁

從一無所有白手起家，兩大集團公司的非油業務摸著石頭過河，如今已是遍地開花、碩果滿枝。

管理，從粗放到精細

管理是企業永恒的主題。

上劃前，成品油銷售管理體制不順、機構重迭、經營環節多、職能重復，基本沿襲了計劃經濟時期按行政區劃設置石油公司的框架；不少省市公司在同一地區存在多家經營機構，造成多頭經營、決策分散、價格無序、內耗嚴重、效率低下；地市縣石油公司多級法人，缺乏權力約束，內部管理失控：管理落后，基本采用經驗型管理，人為因素制約較多……

以廣東省為例。廣東石油原經理辦副主任林耀培告訴本刊記者，上劃之前，廣東省石油集團公司屬于地方管理。其中，省公司管理的21個地區公司屬于省財政，其他的90多個縣市公司屬于地方財政。管理不夠完善，沒有擰成一股繩，同屬一個省公司的縣市公司互相競爭，造成嚴重內耗。上劃前廣東省石油集團公司虧損面達71%。

如今，兩大集團已經基本形成了集團銷售公司—省公司—地市公司—縣區公司—加油站的專業垂直管理。總部、省公司、地市公司崗位權責進一步明晰，指揮權開始從塊塊向條條轉移，達到了省公司統一指揮、條塊結合、以條為主的管理目的，大大提高了管理運營效率，實現了零售、直銷、物流的分離和業務垂直化，提高了專業化、精細化的管理水平。同時，進一步實現了管理層次的扁平化，減少了中間環節，加快了信息的傳遞和反饋，提高了決策的有效性。

“上劃后，垂直一體化的管理模式在體制上更為先進，管理上也更順暢。省市公司能夠在區域內發揮一個具有市場指向性的管理模式。”尹強說，“而且管理模式在根據經營需要、市場變化不斷進行大大小小的改革，使企業內部管理水平不斷螺旋上升。”

一葉可以知秋。

地處105國道贛州市路段西門橋頭的江西贛州石油公司西門加油站，2001年時只是一座只有9臺加油機16槍、28名員工的中型加油站。當年，中國石化在系統內加油站推廣達標創星考評工作，強化規范化服務和管理。西門加油站以創五星級加油站為契機，以聯量計酬、打破鐵飯碗為突破口，細化服務項目，深化用人機制，成為贛州市石油系統單站加油超萬噸的第一家，成為了江西省石油公司首座五星級加油站。

中國石化通過建立加油站規范化管理長效機制，深入開展加油站“比學趕幫超”“達標創星”“優質服務月”“管理服務提升年”“爭創客戶滿意加油站”和加油站員工競賽比武等活動，加油站的整體形象與服務管理同步提升。

中國石化銷售公司下發了《加油站督察管理辦法》《加油站達標創星辦法》和《加油站管理規范》等一系列零售經營管理的制度、辦法，還編制了《加油站經理手冊》《加油站賬務人員手冊》和《加油站員工手冊》，下發到加油站員工手中。各省公司都相繼制定了分類管理、降本增效、經濟指標預算、費用分類指標、聯量計酬等加油站經營管理的規章制度，全系統加油站的基礎管理工作更加統一、規范。

中國石油同樣在加油站精細化管理上下了大功夫。2010年，中國石油首屆油品銷售精細化管理會議召開，明確提出精細化管理的方針、原則、任務、目標和“業績導向、頂層設計、程序至上、注重執行、量化評價、持續改進”的總要求。至今每年召開一次這種會議，每年設不同專題關注油品銷售精細化管理的不同環節。

“四川銷售取得今天的發展成就，得益于認真落實并不斷適應集團公司和銷售板塊各項管理制度的要求，科學營銷、精細管理、穩健安全的理念貫穿始終，信息化、精細化、標準化水平持續提升，企業發展基礎不斷筑牢，推動我們成長為一個現代化企業。”四川銷售副總經理蔣胡民說。

“回顧20年的發展歷程，可以說上劃是整個中國成油品銷售體系從計劃經濟走向市場經濟的里程碑，為中國成品油市場不斷深化改革、向現代化和市場化進軍奠定了基礎，意義非常重大。”中國石化集團經濟技術研究院原副總工程師朱和說。