盛景之道 企業(yè)家之于企業(yè)的責(zé)任是什么？

企業(yè)家之于企業(yè)的終極責(zé)任，就是從企業(yè)創(chuàng)辦的第一天，就思考把企業(yè)納入一個(gè)接力賽跑的軌道，有優(yōu)秀的經(jīng)理人梯隊(duì)接班，有資源豐厚的新東家合作，這是一個(gè)看似殘酷卻是真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道

競(jìng)爭(zhēng)是商戰(zhàn)的長(zhǎng)期主題，戰(zhàn)斗是經(jīng)理人最容易做出的選擇，能否打贏是一回事，但是從來(lái)沒(méi)想過(guò)“不戰(zhàn)”。選擇“聯(lián)合”（聯(lián)盟、合并與被收購(gòu)等等）在中國(guó)經(jīng)理人圈子往往被視作投降或者是怯懦。在戰(zhàn)斗面前，股東的利益早已被遺忘，保全的是管理層所謂的面子與尊嚴(yán)。

其實(shí)，商業(yè)就是商業(yè)，我們需要還其本來(lái)面目。

商業(yè)不是政治，至少在99.99%的情形下不應(yīng)是政治；商業(yè)也不是情感，至少在99.99%的情形下不應(yīng)是情感。我從來(lái)堅(jiān)決反對(duì)把企業(yè)當(dāng)作自己的孩子看待。孩子是自己的血緣關(guān)系，永遠(yuǎn)是非賣品，而企業(yè)就是企業(yè)，絕對(duì)不能與孩子相提并論。企業(yè)在建立的第一天起，就意味著可能會(huì)關(guān)門，可能會(huì)被賣，企業(yè)的壽命能夠超過(guò)人類壽命的情形可謂罕見。把企業(yè)比做自己的孩子，要么就是對(duì)企業(yè)錯(cuò)誤的過(guò)高定位，要么就是對(duì)自己孩子的忽視與不在乎，兩者必居其一。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是接力賽跑，需要不斷把接力棒交到下一代經(jīng)理人手中，需要舍得讓位于賢，甚至需要交給下一個(gè)東家，也就是需要舍得合并與被收購(gòu)，把公司交給新股東。在多數(shù)情形下，接力思維對(duì)企業(yè)才最為有利。4×100米接力的成績(jī)都好于400米的成績(jī)，與此異曲同工。

很多人做企業(yè)的模式就像在跑馬拉松。不是誰(shuí)都能跑馬拉松的，據(jù)說(shuō)跑馬拉松對(duì)身體不利，但這還是小事情，關(guān)鍵是會(huì)把企業(yè)拖垮。俗話說(shuō)“失敗是成功之母”，但“成功是失敗他爸”也屢見不鮮，因?yàn)檫^(guò)去所謂的成功經(jīng)驗(yàn)往往制約了我們的創(chuàng)新，成為我們?cè)谛聲r(shí)代中再上一層樓的束縛。此時(shí)，把企業(yè)勇敢地交接給下一棒是清醒的選擇，是對(duì)企業(yè)最大的負(fù)責(zé)。

企業(yè)存在的目的是為了讓股東獲得回報(bào)，為了讓員工找到職業(yè)生涯發(fā)展的平臺(tái)，讓客戶收獲更大的價(jià)值。在此目的下，企業(yè)的獨(dú)立發(fā)展抑或合并收購(gòu)都只是手段，都是服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)存在的目的不是為了競(jìng)爭(zhēng)，不是為了戰(zhàn)斗，競(jìng)爭(zhēng)只是達(dá)成企業(yè)發(fā)展目的的手段之一，既不是唯一的手段，更不是企業(yè)發(fā)展的全部。

為什么國(guó)內(nèi)成功的整合并購(gòu)案例非常少？因?yàn)槭召?gòu)作為現(xiàn)代化的商業(yè)交易手段，國(guó)有企業(yè)仍是政府管制，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)也踟躕不前，究其根源在于國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)往往由創(chuàng)始人同時(shí)擔(dān)任管理者職能，股東和管理層的角色重合交叉增添了復(fù)雜性，“寧為雞頭、不為鳳尾”的傳統(tǒng)理念更使合并收購(gòu)在中國(guó)的落地推行頗為緩慢。

股東角色、管理層角色的重合，早期創(chuàng)業(yè)時(shí)不得不如此，但隨著公司的發(fā)展，股東角色、管理層角色需要日益厘清，兩者不能混同。以為自己是公司股東就可隨心所欲，就不勤奮敬業(yè)的老板們大有人在，其實(shí)，當(dāng)你無(wú)法按照職業(yè)管理者的嚴(yán)格要求律己、律下時(shí)，就已經(jīng)嚴(yán)重威脅到了公司的發(fā)展，此時(shí)只能保留自己的股東角色，而放棄管理層角色，延請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理。當(dāng)你不再合格當(dāng)總裁時(shí)，你需要把自己炒了！

通常引入新股東或者是放棄股東地位，也許將導(dǎo)致管理者地位的變化，因?yàn)樾鹿蓶|的進(jìn)入也許希望變更管理者，至少變更管理者的權(quán)利已經(jīng)轉(zhuǎn)移給了新股東，此時(shí)，不少人也停步不前，錯(cuò)失機(jī)遇。在此種情形下，應(yīng)以股東利益為先，尤其此時(shí)的管理層也是股東，其最大的利益也應(yīng)在股東利益層面，而非管理者層面。

一個(gè)合格的企業(yè)家需要能夠?yàn)槠髽I(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展尋找持續(xù)的動(dòng)力。再次重申，企業(yè)不是企業(yè)家自己的孩子，企業(yè)需要在不同階段找到不同的婆家或者是聯(lián)姻者。一個(gè)只會(huì)做實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理者還不能稱之為企業(yè)家，只有懂得買賣公司、資本運(yùn)作，才是一個(gè)真正的企業(yè)家，因?yàn)檫@樣才是對(duì)企業(yè)、對(duì)員工、對(duì)股東、對(duì)客戶真正負(fù)責(zé)。企業(yè)家之于企業(yè)的責(zé)任，就是以股東/員工/客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)為優(yōu)先、為大局，將管理層利益與企業(yè)家個(gè)人感受放在次要位置。被收購(gòu)本身不是一件丟人的事情，一個(gè)舍不得賣公司或者引入戰(zhàn)略性投資者的創(chuàng)始人，往往是因?yàn)榫心嘤谧约旱男±婊蛘呤鞘刈o(hù)著虛幻的“面子”，即使表面上保持了企業(yè)的所謂獨(dú)立性，往往實(shí)則本質(zhì)上損害了全體股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的大局。

企業(yè)家之于企業(yè)的終極責(zé)任，就是從企業(yè)創(chuàng)辦的第一天，就思考把企業(yè)納入一個(gè)接力賽跑的軌道，有優(yōu)秀的經(jīng)理人梯隊(duì)接班，有資源豐厚的新東家合作，這是一個(gè)看似殘酷卻是真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。