供給側結構性改革下企業核心能力的培育

伍茜溪，郭姿鷸，侯官響

（1.楚雄師范學院，云南 楚雄 675000；2.同濟大學，上海 201804）

引言

在2015年中央經濟工作會議上，確定供給側結構性改革目標是：“矯正要素配置扭曲，擴大有效供給，提高供給結構適應性和靈活性，提高全要素生產率。”[1]2016年供給側結構性改革以去庫存、去產能、去杠桿、降成本、補短板作為五大任務目標，通過任務的落實，提高供給側的效率。2016年12月的中央經濟工作會議，仍然以供給側結構性改革為主線引導經濟發展的方向，力爭實現高質量、高效率、公平性、持續性的經濟健康發展新格局。

2017年是供給側結構性改革的深化之年，對企業而言，既是機遇也是挑戰。在經濟一體化的過程中，信息時代的產物正在全方位地影響著人類的生產和生活，消費者不僅可以跨品牌，還可以跨時空選擇消費，企業營商環境發生了重大變化，市場競爭加劇，由此給企業帶來嚴峻挑戰和發展過程中的困惑。在供給側結構性改革中，企業作為經濟運行的主體，想要形成競爭優勢，實現可持續發展，就必須培育并不斷強化其在市場競爭中的核心能力。

一、企業核心能力理論簡述

1990年，普拉哈拉德與哈默在美國《哈佛商業評論》上發表《企業核心能力》的文章，提出了以資源、能力為基礎的核心能力理論，表明以能力為基礎的競爭范式日益興起。他們認為，企業核心能力是：“組織中的積累性學識，特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。”[2]企業生產過程涉及技能不同的部門，這些部門以及各業務單位之間技術整合能力和協調能力的大小，決定了產品供給的有效性，也包含了一件產品提供給消費者的價值和消費者感受到的效用水平。整合是形成企業核心能力的突出特征。

核心能力具有顯著增值性、領先性（競爭性）、延展性、整合性。領先性是從競爭角度來描述核心能力，延展性則描述核心能力顯著的功能，整合性則是從構成角度來描述核心能力，而唯有顯著增值性才是核心能力最本質的特性，核心與非核心能力的區別就在于它們對實現顧客價值能否有顯著貢獻。

企業具備一定的競爭能力并不表示企業具備持續的競爭優勢。為了獲取持續的競爭優勢，企業還需要將各個競爭能力進行整合，聚合成核心能力。核心能力形成要經過管理整合，在內向整合上，注重企業內部現有的資源、能力、技能、技術知識以及組織結構、管理體制等；在內外整合上，當企業內部資源、能力等薄弱時，企業需要通過并購、聯盟等方式引入外部的資源、能力，內外資源、能力共生共長，兩者的協調整合內化成企業自身的能力；在戰略整合上，注重環境動態變化與戰略發展方向的協調。

二、供給側結構性改革下企業核心能力的培育

2017年中央經濟工作會議指出，經濟運行中產能過剩和需求結構升級矛盾突出，經濟增長內生動力不足，通過深化創新驅動，全方位做好增長穩定、改革深化、結構優化，從根源上解決重大結構性失衡的突出問題，暢通經濟循環系統，實現供求關系新的動態均衡[3]。

重大結構性失衡問題，解決辦法就是供給側改革。供給側結構性改革的主體是實體經濟，振興實體經濟是改革的主要任務，是國家富強的根本，人民富裕的基礎。實體經濟的發展使我國從低收入國家變成中等收入國家，還將跨越高收入國家行列。可見，提高企業的供給質量，堅持創新驅動發展，企業核心能力是關鍵環節，那么，企業核心能力的培育和強化就是供給側結構性改革的重中之重。

（一）創新驅動發展戰略與核心能力的培育

創新驅動發展是我國的一項重大戰略，也是提高社會生產力和綜合國力的支撐。創新是企業發展的新引擎，是企業結構調整的新動力，創新能力的提高可以不斷提升產業的技術含量。2015年，企業研發支出占全社會研發支出的77%以上。

制定企業創新驅動發展戰略。企業技術創新可以促進產業結構升級換代，企業在戰略上的創新，可以整合企業內部各種資源和能力，提高全要素生產率，提高產品供給質量，提高企業生產效率和經濟效益。（1）技術創新驅動。約瑟夫·熊彼特是創新理論的鼻祖。他認為：“一種發明，只有當它被應用于經濟活動時，才成為創新。”目前，在增長理論上做出重要貢獻的一位是羅伯特·索洛，發現了技術進步對經濟增長的貢獻，另一位是保羅·羅默建立了內生經濟增長模型，認為技術進步是內生變量，決定著生產率提高和經濟增長的速度。企業通過技術攻關，形成持續的系統的創新能力。技術創新是企業從供給側進行的變革，是企業產品結構升級換代的基礎，是企業提高要素生產率的推手，是企業發展的內生動力。（2）戰略創新驅動。企業生產的產品或服務最終是要在市場上獲得消費者的認可，僅靠技術創新本身是不能實現的。一項技術創新如果不能與具體市場中的買方需求有效對接，便無法形成于消費者而言有較高效用的價值體驗。由此可見，技術創新不能取代戰略，戰略創新是使企業的產品或服務在市場中制勝的關鍵。在戰略管理領域，企業跨越不同市場或產業之間的界限，將關鍵競爭元素重新協調和整合，提升買方價值，從而擴展老市場并開創新市場。

在戰略管理下，企業以打造核心能力作為競爭基礎，公司構架側重競爭力、核心產品和業務的組合，在分配資源時，以業務和核心能力為分析單位，每一個戰略業務單元都是企業可以大力挖掘的核心能力，企業高層管理者在戰略構架下分配資金和人員，可以確保公司未來發展。

（二）人力資本的培育

1.培育一支能夠協調和整合知識與技能的人才隊伍。人才是企業參與市場競爭的核心資源，決定企業的競爭地位。對于企業來講，人才的基本條件是認同公司的核心價值觀、具有職業素養和較高工作技能、能夠持續地為企業創造價值的人，包括經營型人才、資本運作人才、技術創新人才以及具有熟練技能的工人，涉及許多級別的員工和所有的職能部門，他們必須跨越組織內的界限進行深度的協同合作才能支撐著企業的發展。也就是說，能夠將知識與技能進行協調和整合的人才隊伍，才是企業的核心能力。

2.構建有效的人才管理體系。人才是一把“雙刃劍”，使用到位可以發揮超乎常人的創造力，使用不當也有超出常人的破壞力。一旦人才留不住，從企業中流失了，支撐企業發展的根基也就垮了。引進人才固然重要，留住人才、注重在企業內部培養人才才是關鍵。因此，企業需要營造優質的人力資源生態環境，建立一套有效的人才管理體系。一個有活力的人才管理機制，可以提升人才對其生存質量和生存環境的適配性，為人才發揮作用搭建一個廣闊的舞臺，這就是把每一名員工具備的知識與技能進行協調和整合的有效管理，可以為企業帶來更多的績效。

3.營造全員學習的組織氛圍。通過組織內的集體學習，提高企業成員的綜合素質，隨著組織成員學習能力、理解能力的提高，掌握了挖掘資源的方法，能夠協調和整合不同資源、不同產品并將多個領域的技術融合在一起。如果不學習、不進步，即便是人才也會退化，淪落為平庸之輩。學習可以掌握更多新知識，只有知識的積淀，才能為企業創造新資源，如此的資源差異帶來了企業之間有梯度的經營戰略發展平臺，處于較高發展平臺的企業擁有了進一步探索、發現新事物的能力，這種能力讓企業站在了戰略的制高點，獲得難以復制、不可模擬的核心能力。猶太人因為擁有學習能力，在商界奇才輩出，而且30%的世界大獎是猶太人創立的。

（三）優秀企業文化的培育

企業文化是企業成員普遍認同的價值觀、行為準則、規章制度等，這種認同感在企業內產生親和力、感召力、吸引力、凝聚力、學習力、創新力和競爭力，是企業持續發展的深層力量，而企業家是創建優秀企業文化的靈魂人物。優秀的企業文化涵蓋了企業的核心價值觀，可以幫助企業適應動態的環境條件，整合資源優勢，提高企業技術創新能力、組織協調能力，提升員工的認同感，鑄造符合全員共同利益的團隊精神，培育積極向上的企業團隊，以創新發展的理念引領企業發展的方向。企業文化元素與企業發展戰略深度融合，可以讓企業家具有堅定的信念，在企業遭遇挫折的時候，能夠矢志不移地堅持下去，最終取得成功。如華為的成功，就是一個很好的范例。優秀的企業家是企業的中流砥柱，優秀的企業必然有著優秀的企業文化，優秀的企業文化就是別的企業學不了、拿不走的核心能力。

三、綜述

推進供給側結構性改革，培育新動能是重點。產業升級的目的是滿足消費升級的需求并創造消費需求，生產力水平的提高以供給創新作為驅動力，全面提高供給產品質量標準，提升整個供給體系質量，引導企業形成自己獨有的比較優勢，企業具備持續發展的核心能力，是振興實體經濟的著力點，關系到能否成功轉變經濟發展方式，能否成功推進供給側結構性改革，能否成功跨越中等收入陷阱。所以，依靠供給側結構性改革的契機培育和提升企業核心能力，為我國經濟發展創造一個新的更長的增長周期，是時代賦予企業的歷史使命，也是全面建成小康社會的需要。

參考文獻：

[1]吳敬璉.什么是結構性改革，它為何如此重要[EB/OL].鳳凰財經，2016-07-01.

[2]尼古萊·J.福斯.企業萬能：名家談企業能力[M].李東紅，譯.大連：東北財經大學出版社，2003：84.

[3]2017中央經濟工作會議全文[EB/OL].南方財富網，2016-12-21.