基層金融機構如何提升價值創造力

近年來，在現代化、國際化、集團化商業銀行發展道路上，商業銀行價值創造的核心地位不斷得以印證和鞏固。然而，在戰略執行的終端、業務經營的前沿——基層機構，由于經營定位、體制機制等方面的原因，價值創造意識和能力仍顯不足。隨著外部環境變化和金融改革深化，面對新形勢下資產質量下滑的壓力和利率市場化到位后利差收窄的挑戰，網點不僅要發揮產品展銷渠道和客戶服務平臺的作用，更應該注重打造利潤主體地位，使價值創造的導向真正在基層機構落地，真正解決價值創造“最后一公里”問題。

一、突出價值創造核心地位的必要性

商業銀行的本質決定了其追求盈利的屬性，盈利能力成為衡量商業銀行經營管理能力和可持續發展能力的核心指標。當前形勢下，無論從外部環境還是從內部管理角度看，突出價值創造在全行經營管理中的核心地位比以往任何時候都更加緊迫、更加必要。

(一)外部形勢變化

當前，銀行所處的經營環境已發生深刻變革，決定了其經營思路和策略必須作出適應性調整，從而保持一個良性、可持續的發展態勢。一方面，新常態下經濟下行壓力持續，產業結構調整、化解過剩產能、治理環境污染等舉措深入推進，我行信貸資產面臨的風險呈加大趨勢，風險成本加大對利潤的侵蝕必須通過結構調整、創新驅動、精細化管理等途徑尋找新的利潤增長點予以彌補。另一方面，金融改革深化推進，利率市場化已全面到位，高利差時代一去不復返，金融脫媒成為經濟發展必然趨勢，銀行政策紅利消失。銀行步入新的發展階段，以規模和速度為導向的外延式發展并不一定帶來效益回報，迫使我們不得不回歸價值創造的源頭來審視業務發展模式，走有質量、高效率的內涵式發展道路。

(二)內部管理要求

一是以經濟增加值考核為主導。經濟增加值不僅是一種有效的業績度量指標，還是一個全面財務管理的架構，是經理管理者和員工薪酬的激勵機制基礎。建設銀行2002年引入經濟增加值管理，建立起以經濟增加值為核心的績效考評和資源配置體系，十多年來不斷優化、完善，如引入了資產減值損失、內部管理費、應納稅項目調整等因素，并持續優化經濟資本計量方法，已經形成了一套比較適合自身的管理方法，經濟增加值在考核體系中的主導作用不斷強化。

二是兼顧客戶、社會與員工價值體現。在考核體系的搭建上，KPI考核中設置了客戶滿意度、消費者權益保護、小微企業貸款“三個不低于”、涉農貸款等加減分指標，以經濟增加值為核心的財務資源分配制度統領起全行員工的價值理念；在考核維度的設置上，以市場位次、份額比較為主，另一個側面綜合反映了客戶、社會對一個行的認可程度。

二、基層機構價值創造的難點與不足

(一)網點經營定位導致其利潤主體地位弱化。近幾年，對于網點的定位更側重于產品展銷渠道和客戶服務平臺，推進網點功能由核算交易型向營銷服務型轉變，帶動了網點銷售能力和服務意識的大幅提升，卻淡化了對于其利潤主體地位的要求。

(二)以價值創造為核心的績效考核體系亟待完善。目前，總行對一級分行層面，以價值創造為核心的考核機制趨于成熟完備；一級分行對二級分行層面，與總行完全對接，價值創造理念通過考核機制得到較好的傳導和貫徹。然而，二級分行對基層機構層面，考核的差異性較大，基層機構對員工的考核更是五花八門，對員工成本收益意識引導不夠，導致價值創造核心理念傳導出現偏差，甚至斷層。

(三)經濟增加值考核對基層機構提出更高要求。對于經濟增加值的考核，總行主要按總量進行評價和掛鉤績效，這種考核方式在省分行和二級分行層面比較適用，但是到了基層機構這個環節，受資源稟賦、業務定位、歷史沿革等因素影響，機構間經營差異化、個性化特征更加明顯，簡單用一個指標去衡量和評價所有基層機構的經營成果，既不客觀也不科學，必須結合實際實行有效轉化。

(四)產品買單價值導向不足。憑借著簡單、直接、易操作、反應快的優勢，過去十多年，買單制在基層績效考核中深受青睞、效果卓著，與此同時隨著激勵的邊際效應遞減，單產品業務量買單逐漸暴露出諸多問題。首先，隨著市場競爭和金融創新的深入，買單的品種不可能全覆蓋；其次，綜合化經營趨勢下，單產品買單不利于客戶良好的全面服務體驗，甚至與“客戶為中心”理念相背離；第三，買單產品的選擇存在較大隨意性，買單價格的確定也不夠科學合理，并未有效體現買單產品價值創造水平和對全行長遠發展的戰略重要性。

(五)規模沖動仍然存在。部分行在經營中依然存在拼資源不計成本的外延式發展觀，重規模輕效益，甚至一些機構出現為了市場份額輕易放棄收益的非理性行為。一些行存在對存款新增考核和激勵不考慮存款的付息成本，對不同期限存款激勵標準相同，對貸款投放量直接考核和配置激勵費用，不考慮每筆貸款定價水平的差異，規模增長并未帶來應有的效益增長；部分行網點購置或房屋租賃貪大求華，業務費用多多益善，導致近年來我行折舊、房租等費用快速攀升，資源的使用效率并未實現最大化。

三、提升基層機構價值創造力的建議

基層機構是一切戰略、方針、政策的最終落地機構，以價值創造為核心的理念機制如果不能在基層機構得到有效傳導和執行，“最具價值創造力”的轉型目標終究無從到達，因此提升基層機構價值創造力勢在必行。

(一)持之以恒做好價值創造理念宣導

一方面要堅持不懈做好價值創造理念宣導工作，不僅要讓基層員工明白價值創造是什么、為什么要強調價值創造等理論問題，更重要的是讓大家知道怎么才能創造價值，什么樣的產品或業務價值更高、如何避免價值損失等實務問題，使員工思想上繃緊價值創造這根弦，將其自覺融入到日常工作的每一個環節，進而轉化成價值的產出；另一方面，要提供員工利潤計量展示工具，充分利用新一代管理會計和員工業績計量系統功能，優化開發員工利潤貢獻展示系統，實現對員工利潤貢獻的計量和展示，逐步過渡到對員工利潤的考核，使價值創造理念真正落實到經營鏈條的最前端。

(二)完善以價值創造為核心的績效考核體系

為規范完善基層機構績效考核，打通政策傳導、考核評價的完整鏈條，省分行啟動基層機構績效考核項目，構建基層機構兩層績效考核體系，進一步突出對價值創造的考核要求。

一是完善兩層考核架構。二級分行對基層機構考核層面，建立健全“1+3”考核架構，圍繞1個核心機制，即綜合經營計劃，用好3個考核工具，即網點等級分類管理、KPI考核和績效工資配置，確保價值創造理念和總分行政策導向貫徹落實到基層；基層機構對員工考核層面，構建“1+1”考核架構，即在績效工資考核分配基礎上，強化“一人一表”考核，促進員工與機構經營目標導向一致。

二是突出基層機構利潤主體地位，強化經濟增加值相關效益指標考核。二級分行對基層機構KPI考核中，綜合效益板塊考核權重不低于20%，其中EVA、撥備前利潤占效益板塊比重不低于60%；績效工資配置中，效益貢獻績效不低于可分配績效工資的50%，其中直接與EVA、撥備前利潤掛鉤部分不少于10%。指標選擇上，可以直接考核經濟增加值、撥備前利潤等綜合效益指標，也可以將經濟增加值各個因子分解，對存款、貸款、中收、風險管控、經濟資本管理等價值創造過程指標、要素進行考核，提高考核的靈活性、針對性；或者實行模擬經濟增加值考核，對經濟增加值影響較大的因素，如減值撥備、房租等，通過模擬減值、模擬房租計算，平滑波動影響、行際差距。

三是實施差異化分類考核。考慮網點規模、定位、區域(縣域、城區)、類型不同，制定差異化的考核模板，分類考核不同類型網點的盈利能力，增加可比性。賦予基層機構考核指標選擇權，通過差異化選擇的賦權，充分調動基層機構發展自主性與積極性，提升整體戰略轉型業務競爭力。

四是建立科學合理的利益分享機制。對于跨層級、跨機構的重大項目，應組建聯動營銷團隊，充分考慮到團隊成員貢獻度，對各機構進行合理的業績調整；針對上移至二級分行層面的業務，通過雙向考核等方式，建立支行營銷推薦與二級分行部門經辦之間的利益分享機制，調動多方積極性。

五是改進買單制。買單制本身不存在問題，關鍵是買單的對象應體現價值創造。可以對結果買單，如對EVA、對利潤買單；也可以對過程買單，針對單一產品的銷售量，如對存款新增、信用分期交易額、個貸發放額等，但產品選擇和掛鉤標準設定必須遵循價值創造的導向，必須基于當期或未來經濟增加值測算而定。各項業務、產品、交易可以直接計價，也可以設定積分標準替代直接計價，在體現產品間價值創造差異的同時確保資源總量可控。

(三)堅定經濟增加值管理不動搖

從經濟增加值的構成看，正向因素包括凈利息收入、中間業務凈收入和其他非利息收入，負向因素包括各種運營成本(經營費用、折舊、稅金等)、資產減值損失和經濟資本成本，要本著“做大正向、壓降負向”的原則安排各項工作。關注利差，提升議價水平，拓展高利差產品；用足用好貸款規模，提升綜合創收能力，關注貸款的派生能力；加快信貸結構調整，向資本占用低的客戶和產品轉移；實行主動負債管理，圍繞“圈、鏈、流”加強資金循環與承接；加快產品創新，挖掘中間業務收入增長點；嚴控資產質量，降低風險成本；加強資本的精細化管理，減少低效無效占用；樹立成本意識，對非人力費用、資本性支出要適可而止，不鋪張浪費、貪大求全。

(四)實現“以客戶為中心”的價值共贏

一是正確處理“以客戶為中心”和價值創造的關系，尋求最佳平衡。“以客戶為中心”不是一句空洞的口號，其核心要義是為客戶創造價值，在此過程中實現自我價值。首先，必須充分認識和挖掘客戶對金融服務需求的新變化，去發現客戶真正關心的價值增長點，在此基礎上整合各種資源，為客戶提供更適合的產品服務、更便捷的業務流程、更上佳的客戶體驗，實現社會效益和銀行經濟效益雙贏。二是繼續采用客戶滿意度、消費者權益保護等指標進行量化考核，進一步突出以市場位次(占比)為主的評價標準，強調客戶需求響應速和產品服務創新水平提升，通過設置產品創意和創新等考核指標，增強捕捉客戶需求和市場熱點的敏感度，不斷提高綜合化金融服務水平和品牌聲譽，滿足客戶多元化、個性化、定制化的金融需求。

(五)注重人力資源素質的提升

一是加大員工培訓力度，以業務發展目標引領員工培訓方向，不斷完善人才庫和人才梯度培養，拓寬高技能人才職業發展空間。二是通過內部人才市場化和集約化改革盤活存量，有效引導人員跨部門、機構、地區流動，提高人力資源使用效率，提升經營集約度和人均創利水平。三是嘗試將員工培訓、員工流動、員工滿意度等指標納入基層行考核體系。四是落實“雙基”工程，關心關愛基層員工，資源上加大傾斜力度，精神層面加強正面鼓舞，激發基層員工工作熱情，提高員工的獲得感和滿足感。

(中國建設銀行股份有限公司濟南市中支行，山東 濟南 250000)